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Find the beauty in the Bullshit - Teil 3 - Psychological Safety

Vielen Dank an GLady / pixabay für das Bild!

Psychological Safety – wie relevant ist dieses Konzept in einer Zeit, in der wir alle dramatischer Unsicherheit in vielen Lebensbereichen begegnen. In Corona Zeiten gibt es doch keine Sicherheit, warum sollte ich mich damit näher beschäftigen?

Ich traf auf diesen Begriff, als Google Ergebnisse zur Effektivität von Teams veröffentlichte. Bei der Untersuchung, welche Faktoren Teams bei Google besonders erfolgreich machen, tauchte psychological safety als wichtigster Faktor auf. Ein paar Klicks weiter stoße ich auf die Google Untersuchung und die Definition bei Google:

Psychological safety refers to an individual’s perception of the consequences of taking an interpersonal risk or a belief that a team is safe for risk taking in the face of being seen as ignorant, incompetent, negative, or disruptive. In a team with high psychological safety, teammates feel safe to take risks around their team members. They feel confident that no one on the team will embarrass or punish anyone else for admitting a mistake, asking a question, or offering a new idea.“

Wo ist die Beauty dieser Erkenntnisse und welchen Nutzen bieten sie für Führungskräfte in times of Corona?

Die Corona Situation stellt uns vor unendlich viele Probleme, die wir nur in Teams lösen können – seien es situative Netzwerke, stabile Teams oder Projektgruppen. Für gute Lösungen brauchen wir konstruktive Dialoge, die Gegensätze aushalten. Das ist im Präsenz-Raum schon schwer genug. Im digitalen Raum ist es noch viel schwerer, wenn man sich nicht sieht, die Körpersprache nicht lesen kann, sich nicht bewegen kann, menschliche Nähe als Zeichen von Kontakt und Sympathie nicht bewusst hergestellt werden kann. Für die Team-Leader ist es deshalb besonders wichtig, ein Klima des Vertrauens und der Sicherheit herzustellen. Keiner sollte Angst haben, sein Gesicht zu verlieren, wenn er eine Idee äußert oder eine Kollegin infrage stellt.

Wie können Sie als Team-Leader psychological safety im digitalen Raum herstellen? Ihr Team soll ja auch virtuell und in der Krise optimal arbeiten. Wie führen Sie Ihr Team mit dem Wissen um die Wichtigkeit von psychischer Sicherheit zu guten Lösungen, Commitment und Team-Lernen? Einige Tipps dazu:

  • Entschleunigen Sie den Beginn. Ziehen Sie den roten Faden zum letzten Meeting und wertschätzen Sie, was inzwischen passiert ist. Würdigen Sie Bedeutung und Wirksamkeit jedes Teilnehmers und erklären Sie das Thema des Meetings und den Sinn für wichtige Ziele und Werte. Das stellt eine wohlwollende, sichere Atmosphäre her und holt die Teilnehmer in den gemeinsamen Handlungs-Raum.
  • Stellen Sie schon vorher Leitfragen, auf die sich jeder vorbereiten kann. Die Erfahrung zeigt, dass die Menschen im digitalen Raum noch stärker von Meeting zu Meeting hetzen und keine Zeit für Ein-Stimmung haben. Wenn sie vorher Zeit haben, steigt das Bewusstsein der Selbst-Wirksamkeit und eigene Ideen können besser formuliert werden.
  • Steigen Sie mit einer kurzen Stimmungs-Abfrage ein. Wenn nicht jeder kurz seinen psychischen Stand-Ort in Bezug zum Meeting erklärt hat, geht Energie verloren. In Zeiten von Unsicherheit und vielfältiger Corona Belastung besonders wichtig, um emotionale Präsenz herzustellen und Nähe im Team zu stärken.
  • Aktivieren Sie jeden Teilnehmer oder lassen Sie den „Rednerstab“ von Teilnehmer zu Teilnehmer weitergeben. Akzeptieren Sie nicht, dass jemand still bleibt. Achten Sie auf die Meeting Regeln wie Melden und Ausreden lassen.
  • Praktizieren Sie die Kunst des „Aktiven Zuhörens“. Es bestärkt die Teilnehmer, wenn Sie den Kern der Aussage in Ihrem Verständnis wiederholen. Es gibt das Gefühl, verstanden zu werden und Bedeutendes beizutragen, auch wenn die Ideen kontrovers sind.
  • Stellen Sie Fragen zum Perspektiv-Wechsel wie: Angenommen, wir wollten die Idee zum Scheitern bringen, was würden wir tun? Was sind die Risiken in der Umsetzung, an die wir noch nicht gedacht haben? Wen sollten wir fragen, weil er ganz anders denkt? Ermutigen Sie zu Ambiguität und Vieldeutigkeit als Wege zu einer besseren Lösung.
  • Nutzen Sie digitale Tools wie Chat, Menti Meter u.ä., welche die Gedanken der Team-Mitglieder sichtbar werden lassen, auch wenn sie gerade nicht sprechen. Das steigert das Gefühl, gesehen und gehört zu werden, auch wenn man still ist und zuhört.
  • Legen Sie nächste Schritte als Test für die Wirksamkeit von Ideen fest. Definieren Sie Zahlen, um festzustellen, ob der Test positive oder negative Ergebnisse bringt. Ausprobieren, Experimente, tägliches Lernen wurden in jeder Corona Berichterstattung als Mittel der Wahl erklärt. Auf diesen kollektiven Erfahrungen können Sie jetzt aufbauen.  

Zum Weiterlesen und Weiterforschen finde ich folgende Seite nützlich: https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/identify-dynamics-of-effective-teams/

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Find the Beauty in the Bullshit - Teil 2

„Die Krise ist ein harter, aber effektiver Lehrmeister“ – dieser Satz hat mich heute beeindruckt. Mich begeistert vor allem der Boost an persönlichem und organisationalem Lernen in unseren Kundensystemen. In einem Unternehmen werden seit 23. März jeden Tag Ereignisse dokumentiert, die vorher so nicht möglich gewesen wären. Mitarbeiter melden sich freiwillig, um in anderen Bereichen auszuhelfen. Kritische Geister bedanken sich beim Vorstand für die gute Führung in der Krise. Die vierteljährliche Stimmungs-Messung im Unternehmen zeigt, dass sich die positive Entwicklung in Mitarbeiter-Bindung, Leistungskraft und organisationaler Gesundheit der letzten Monate trotz Krise fortsetzt. Kundenbedürfnisse führen zu Innovationen, die ohne langwierige Genehmigungen innerhalb weniger Tage realisiert werden. Menschen, denen die Arbeit mit digitalen Tools bisher eher fremd war, werden zu Zoom-Spezialisten.

In anderen Unternehmen ermöglichen virtuelle Meetings durch eine klarere Struktur und straffere Moderation, dass leisere Stimmen besser zu Wort kommen und jeder intensiver gehört wird. Wer hätte gedacht, dass der virtuelle Raum sprechen, sich gehört und einflussreich fühlen für viele leichter macht. Statt bisher 10% arbeiten jetzt gefühlt fast alle im home office – und die Führungskräfte erleben, dass alle Bedenken über Bord geworfen werden können und man einfach was probieren muss.

Kurt Lewin hat als einer der Pioniere des Change Management 1947 ein 3-Phasen Modell für Veränderungsprozesse definiert: Unfreeze – Change – Refreeze https://de.wikipedia.org/wiki/3-Phasen-Modell_von_Lewin. Für mich die größte „Beauty“: das Auftauen geht rasant schneller, der Change steigt exponentiell an, jetzt geht es darum, das Gelernte nach der Krise zu konsolidieren und zu sichern.

Was haben Sie selbst und andere in Ihrem Unternehmen aufgetaut in den letzten Wochen des shutdown? Welche Lernkurven steigen gerade exponentiell an? Wie bereiten Sie schon jetzt den Refreeze vor und verhindern Rückfälle in alte Gewohnheiten?

 

Vielen Dank für das Bild an geralt auf Pixabay!

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Find the Beauty in the Bullshit - Teil 1

Find the Beauty in the Bullshit – dieses Motto habe ich mit meinen Kunden entwickelt. Ziel meines Blogs ist es, die vielfältigen Erfahrungen in der Corona Zeit für die Gestaltung einer guten Zukunft zu nutzen.

Wie wird die Welt nach Corona sein? Zu dieser Frage entwickelt der Zukunftsforscher Matthias Horx ermutigende Hypothesen.

Seine Rückschau-Technik erinnert mich an eine Methode aus der lösungsorientierten systemischen Beratung: man geht mit dem Klienten aus der Jetzt-Situation in einen Zeitpunkt, den er/sie konkret bestimmt: wann werde ich die Krise überwunden haben und stolz darauf ein, wie ich es geschafft habe? Wir nennen diesen Vorstellungsraum den "Geschafft" Zeitpunkt. Dieser Zeitpunkt wird auf einer Time Line markiert und der Klient/die Klientin stellt sich physisch dort hin. Von diesem Zeitpunkt aus spürt er/sie, wie sich dieser Geschafft-Zustand anfühlt, was er/sie tut und denkt. So wird die eigene Zukunftsvorstellung konkret – das innere Bild hilft, die jetzige Krise zu überstehen und gibt Energie, Hoffnung und Optimismus. Aus dem Geschafft-Zeitpunkt blickt man zurück und entwickelt Ideen, was den Weg in diese positive Zukunft ermöglicht hat.

Horx beschreibt seine Zukunfts-Idee für unsere Gesellschaft und Wirtschaft auf der Makro-Ebene. Für mich ist es zurzeit sehr spannend, welche konkreten Einsichten für die Arbeitswelt der Zukunft Führungskräfte gerade formulieren. Eine Einsicht, die Kunden beschreiben: wir besinnen uns auf unseren eigentlichen Daseins-Zweck, auf unseren Purpose. Wir helfen mehr zusammen, Lösungen werden schneller gefunden, persönliche Eitelkeiten werden unwichtiger. Entscheidend ist es, das Gefühl zu spüren: wir haben eine Zukunft und wir lernen jeden Tag Nützliches aus der Corona Krise.

Was ist Dein Purpose, der Dein Handeln jetzt leitet? Was ist auf einmal möglich, was Du für undenkbar gehalten hast? Was lernst Du daraus? Was heißt das für Deine Zukunft?

 

Vielen Dank für das Bild an geralt auf Pixabay!

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Was macht ein wirklich und nachhaltig wirksames Leadership-Programm aus?

Was macht ein wirklich und nachhaltig wirksames Leadership-Programm aus? Aus unserer Sicht sind es vier Schritte, die es braucht:

  • Die Strategie der Gesellschaft/en festlegen
  • Die Change Leader durch ein unternehmensweites Assessment bestimmen
  • Die persönliche Ebene und Selbstreflexion fördern
  • Teamlernen mit ungewohnten Herausforderungen in der Natur kombinieren

 

Wir erinnern uns gerne zurück an ein Kundenprojekt, das schon einige Jahre zurück liegt. 

Die erste Phase des Führungsprogramms diente der Selbstreflexion und persönlichen Weiterentwicklung als authentische, inspirierende Führungskraft für alle Führungskräfte. In vier 2-tägigen Workshops setzten sich die Führungskräfte rund um unsere 8 Hebel der Veränderung mit wichtigen Lebens- und Führungsfragen in einer festen Lerngruppe auseinander. Zum Auftakt wurden persönliche Lern- und Entwicklungsfelder festgelegt, den Abschluss bildete eine begeisternde Gruppenpräsentation vor dem Kollegenkreis und dem obersten Führungsteam über den persönlichen Lernprozess.

Als weitere wichtige Maßnahme zur Entwicklung der Führungskultur im Unternehmen hat unser Teammitglied Jochen Haase, der auch ausgebildeter Bergführer ist, mit dem obersten Führungsteam des Kunden eine Bergexpedition auf einen Viertausender unternommen. Die Führungskräfte durchliefen eine mehrwöchige "Aufwärm-"Phase, um sich auf die 3-tägigie Selbstversorger-Expedition vorzubereiten. Nach einem ausführlichen Ausrüstungscheck begann der Aufstieg zum ersten Etappenziel - eine unbewirtete Berghütte. Agil wurde am Abend der zweite Tourentag geplant. Als die Gruppe nach vielen überraschend auftretenden, überwundenen Hindernissen und gruppendynamischen Prozessen nach drei Tagen wieder am Fuße des Berges ankam, war viel passiert. Sowohl in der persönlichen Entwicklung der einzelnen Teilnehmenden als auch vor allem in der Entwciklung hin zu einem richtigen Führungs-TEAM. 

Wir freuen uns sehr, dass auch in einem Praxisbeispiel von McKinsey ähnliche Ansätze beschrieben werden: Taking digital transformation to the limits at Koç Holding

Sprechen Sie uns gerne an, wenn wir Sie bei der Entwicklung Ihrer Führungsmannschaft und Unternehmenskultur unterstützen können: office@strasser-strasser.de / 089 3076 6960

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

20 Jahre Change Management Beratung mit dem Motto Vom roten Tuch zum roten Faden

20 Jahre Strasser & Strasser, 20 Jahre Change Management Beratung mit dem Motto „Vom roten Tuch zum roten Faden“.
Was geht? Was bleibt? Was war relevant? Das sind Fragen, die uns beschäftigen. Und nicht nur uns, sondern auch alle unsere Kunden in ihren Geschäftsmodellen. Denn wir stehen als Beratungs-Firma genauso wie unsere Kundensysteme mitten in den Turbulenzen einer immer chaotischer und unplanbarer werdenden Welt.

Wenn ich mir unsere Kundensysteme, die Herausforderungen und unsere Projekt-Themen in dieser Zeitstrecke ansehe, fällt mir auf: früher konnten wir besser planen, waren die Aufträge langfristiger und mit mehr Sicherheit ausgelegt, dass unsere Hypothesen stimmen und die Change Maßnahmen passen. Die Welt war stabiler. Die Auftrags-Themen waren vor 20 Jahren nicht wirklich anders als heute: Change Management Beratung bei Reorganisationen von Strukturen und Prozessen, Leadership-Entwicklung, Visions- und Strategie-Entwicklung, Umsetzung von strategischen Programmen, Qualitätsmanagement, Leitung von Führungsklausuren und Teamentwicklungen. Das haben unsere Kunden vor 20 Jahren gebraucht und das ist auch heute noch unser Kerngeschäft. Verständigung und Dialog waren uns schon bei Gründung ein wichtiges Anliegen, adressatengerechte, pragmatische und ehrliche Kommunikation war schon immer eine der größten Leistungsfelder. Unsere Ansätze mit den 5 Disziplinen der Schnell Lernenden Organisation und unsere daraus weiterentwickelten 8 Hebel der Veränderung® haben den Kunden und uns einen guten roten Faden gegeben, wie wir Ausgangssituationen verstehen, Herausforderungen ableiten und maßgeschneiderte Change Programme gestalten. Das hat sich bewährt und wird bleiben.

Was wir wirklich anders erleben als Beratungs-Team ist der Kontext und die Zusammenarbeit mit unseren Kundensystemen in einer VUKA Welt. Einer Welt, in der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität ständig zunimmt. Die dadurch ausgelösten Veränderungen inspirieren und fordern uns immer wieder zum Lernen und Optimieren. Folgende Anforderungen regen uns dabei besonders zu unserer eigenen Weiterentwicklung an:

- Die Schnelligkeit zu verarbeiten, in der sich Ausgangssituationen beim Kunden völlig ändern
- Das Ausmaß an Unsicherheit mittragen, das die Beteiligten und Betroffenen aushalten müssen und das auch uns in unserer Empathie, unserer Haltung, unseren Werten fordert
- Die Komplexität der Themen beherrschen, für die unsere Kunden Lösungen suchen
- Führungskräfte unterstützen, psychologische, gruppendynamische und betriebswirtschaftliche Prozesse zu verstehen und Ideen für die Lösung zu entwickeln
- Die Wechselwirkungen begreifen und für jede Situation passende Führungsstrategien zu entwickeln
- Die Vernetzungsintensität der Akteure und Abläufe zu bedenken, die sich durch die Digitalisierung verändern
- Die Kreativität und Agilität in der Reaktion auf Unvorhergesehenes bieten
- Für die notwendige Flexibilität in der Zusammenstellung und Synchronisation der Berater-Teams mit unseren Kunden-Teams zu sorgen
- Dabei die eigene Lebensführung in Bezug auf Balance und Gesundheit zu überprüfen
- Kundenanforderungen mit eigenen Möglichkeiten und Grenzen zu kombinieren und gemeinsam machbare, wirkungsvolle Schritte zu gehen

Mein Fazit:
Im Rückblick bin ich unendlich stolz auf die vielen komplexen Systeme und herausfordernden Veränderungen, die wir erfolgreich begleitet haben. Ich bin dankbar für die Menschen in meinem Team und meiner Familie, die mit ihrer Kompetenz, Freude, Kreativität und Agilität dazu beitragen, dass wir unsere Kunden zufrieden stellen können. Und ich freue mich sehr, dass die Einblicke, die ich gewonnen habe, so bereichernd, berührend und zukunftsweisend sind. An unserem Geburtstag bin ich zuversichtlich, gelassen und vertrauensvoll, dass weiterhin spannende Menschen mit ihren Führungsfragen zu uns finden und wir gemeinsam aus dem roten Tuch der Veränderung den roten Faden in die Zukunft spinnen werden.

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Exzellente Lösungen entwickeln

In der Zusammenarbeit mit unseren Kunden streben wir immer exzellente Lösungen an. Was wir dabei unter Exzellenz verstehen, zeigt folgende Geschichte im Vortrag von Randall Ridd vom 11. Januar 2015 mit dem Titel „The Parabel of the Oranges“.

There was a young man who had ambitions to work for a company because it paid very well and was very prestigious. He prepared his résumé and had several interviews. Eventually, he was given an entry-level position. Then he turned his ambition to his next goal—a supervisor position that would afford him even greater prestige and more pay. So he completed the tasks he was given. He came in early some Mornings and stayed late so the boss would see him putting in long hours.

After five years a supervisor position became available. But, to the young man’s great dismay, another employee, who had only worked for the company for six months, was given the promotion. The young man was very angry, and he went to his boss and demanded an explanation. The wise boss said, “Before I answer your questions, would you do a favor for me?”
“Yes, sure,” said the employee.
“Would you go to the store and buy some oranges? My wife needs them.”
The young man agreed and went to the store. When he returned, the boss asked, “What kind of oranges did you buy?”
“I don’t know,” the young man answered. “You just said to buy oranges, and these are oranges. Here they are.”
“How much did they cost?” the boss asked.
“Well, I’m not sure,” was the reply. “You gave me $30. Here is your receipt, and here is your change.”
“Thank you,” said the boss. “Now, please have a seat and pay careful attention.”

Then the boss called in the employee who had received the promotion and asked him to do the same job.
He readily agreed and went to the store.
When he returned, the boss asked, “What kind of oranges did you buy?”
“Well,” he replied, “the store had many varieties—there were navel oranges, Valencia oranges, blood oranges, tangerines, and many others, and I didn’t know which kind to buy. But I remembered you said your wife needed the oranges, so I called her. She said she was having a party and that she was going to make orange juice. So I asked the grocer which of all these oranges would make the best orange juice. He said the Valencia orange was full of very sweet juice, so that’s what I bought. I dropped them by your home on my
way back to the office. Your wife was very pleased.”
“How much did they cost?” the boss asked.
“Well, that was another problem. I didn’t know how many to buy, so I once again called your wife and asked her how many guests she was expecting. She said 20. I asked the grocer how many oranges would be needed to make juice for 20 people, and it was a lot. So, I asked the grocer if he could give me a quantity discount, and he did! These oranges normally cost 75 cents each, but I paid only 50 cents. Here is your change and the receipt.”
The boss smiled and said, “Thank you; you may go.”

He looked over at the young man who had been watching. The young man stood up, slumped his shoulders and said, “I see what you mean,” as he walked dejectedly out of the office.

Auch nach 20 Jahren ist es unsere Leidenschaft, die Themen und Anliegen unserer Kunden zu hören, einzuordnen und bestmöglich zu lösen. Wir freuen uns schon auf die Herausforderungen 2018!

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Mensch gegen Maschine?

Mensch gegen Maschine? Oder doch lieber Mensch mit Maschine? Schon die Fragestellung beweist, welche unbewussten Ängste in unseren Mentalen Modellen über die Digitalisierung stecken. Solange wir denken, dass wir eine Gegnerschaft bewältigen müssen, gehen wir die Digitalisierung falsch an. Ein besseres Mentales Modell aus meiner Sicht: Wir gestalten aktiv unser Leben und unsere Arbeitswelt. Wir mischen uns ein, wie Digitalisierung unser Leben prägen soll und was wir nicht wollen. Wir erforschen mutig die Möglichkeiten und setzen Grenzen. Diese Haltungen brauchen wir in der Arbeitswelt 4.0, damit wir nicht eine Gruppe von "Abgehängten" schaffen, von denen im Artikel die Rede ist.
http://www.handelsblatt.com/unternehmen/it-medien/duesseldorfer-terrasse...

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Erfahrung - die sterbende Währung

Haben Sie sich schon einmal gefragt, wie Sie die mutigen, entschlossenen und lernbereiten Führungskräfte finden, die Sie jetzt brauchen? Auf jeden Fall nicht, indem Sie schauen, ob der Kandidat genau die anliegenden Probleme schon einmal gelöst hat. Denn in dynamischen Umwelten und VUKA Zeiten gibt es kein "genauso". Deshalb kann ich der Autorin nur zustimmen mit ihrer These gegen die Erfahrung als hauptsächliches Auswahlkriterium.
https://www.linkedin.com/pulse/erfahrung-die-sterbende-w%C3%A4hrung-iris...

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Was die Führungskraft 4.0 drauf haben sollte

Die Thesen in diesem Artikel sind lesenswert und bestätigen, was wir aus der Forschung über Neuropsychologie und Lernende Organisation wissen: Führung entsteht durch Vision, Vertrauen, Kontakt, Unterstützung, Ambition und Problemlösungsfähigkeit - auch im digitalen Zeitalter
http://www.handelsblatt.com/unternehmen/beruf-und-buero/the_shift/zwoelf...

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Innovationsräume gestalten

Wie wollen wir morgen leben? Welche Produkte brauchen wir? Welche Haltung müssen Forscher einnehmen, um solche Produkte zu erfinden?
Solche Fragen beschäftigen Birgit Thoben, Senior Innovation Manager Global bei Bosch. In dem Artikel lesen Sie, wie die Ingenieure bei Bosch inspiriert werden, ganz anders an Fragestellungen ranzugehen und kreativer Innovationen zu erfinden. Birgit Thoben hat sich intensiv damit befasst, wie Räume und eine Umgebung gestaltet sein muss, damit Menschen innovativ denken können. Schön, mit ihr arbeiten zu dürfen.
http://www.zeit.de/2016/48/design-thinking-bosch-stuttgart-forschung-inn...

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.

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