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AGILITÄT - Und was machen Sie draus?

Bildquelle: Pixabay / MabelAmber 

AGILITÄT ist in den letzten Jahren so oft im Unternehmenskontext gefordert und genannt worden, dass es für die einen als Antwort auf die bestehende VUKA-Umwelt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambivalenz) unbedingt auftauchen muss. Für andere wurde es bereits als Unwort des Jahres verbrannt, weil es eben momentan überall auftaucht und gefühlt allgegenwärtig eingesetzt wird. Doch was bedeutet Agilität eigentlich konkret für ein Unternehmen? Was meinen Berater und Manager, wenn sie über agiles Arbeiten sprechen? Was sollte eine Organisation verändern, um agiler zu sein? Und die wichtigste Frage: welche CHANCEN und welche HERAUSFORDERUNGEN ergeben sich aus Agilität für Unternehmen?

Das sind Fragen, mit denen wir als Umsetzungsberater uns auseinandersetzen, um Buzzwords wie AGILITÄT für unsere Kunden zu übersetzen und umsetzungsfähig zu machen. Starten wir bei der Definition.

Bei Wikipedia findet man unter Agilität folgenden Text: „Merkmal des Managements einer Organisation (Wirtschaftsunternehmen, Non-Profit-Organisation oder Behörde), flexibel und darüber hinaus proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren, um notwendige Veränderungen einzuführen.“ Das klingt modern, einleuchtend und logisch.

Umso interessanter fand ich es im letzten Jahr zu erleben, dass Agilität im Sinne dieser Definition mittlerweile auch in der Fertigung mittelständischer Unternehmen angekommen ist. Was das konkret für Werker im metallverarbeitenden Gewerbe bedeuten kann, hat mich sehr beeindruckt. In der Vergangenheit sah die Arbeitsrealität eines metallverarbeitenden Facharbeiters so aus, dass er als Spezialist an einer Maschine tätig war. Die Normalität war also, dass ein Mitarbeiter oft ein Arbeitsleben lang z.B. eine Fräsmaschine bediente und diese Maschine natürlich irgendwann aus dem FF beherrschte. Wenn er seine Arbeitsschicht begann, wusste er, dass er die nächsten acht Stunden an dieser Maschine verbringen würde und er kannte die anfallenden Arbeitsschritte. Es war auch klar, dass er in der einen Woche Spätschicht mit klar definierten Arbeitszeiten hatte und in der nächsten Woche Frühschicht. Um auf die Marktanforderungen KUNDENORIENTIERT zu reagieren, hat das genannte Unternehmen Sonderanfertigungen an Stelle von Serienproduktion als Chance für den Unternehmenserfolg erkannt und sich auf diese Veränderung ausgerichtet. Für den Fertigungsbereich ergibt sich daraus die Herausforderung, dass kaum mehr vorhersehbar und damit planbar ist, wann welche Arbeitsmenge zu bewältigen ist. Für den einzelnen Mitarbeiter in der Fertigung ergeben sich daraus wiederum tiefgreifende Veränderungen für seinen Arbeitsalltag. So muss ein Mitarbeiter innerhalb einer Schicht mehrmals die Maschine wechseln. Er weiß vor seiner Schicht noch nicht, wo er gebraucht und eingesetzt wird. Er arbeitet auch an Maschinen, an denen er kein Fachmann ist und muss Sonderschichten leisten, wenn der Arbeitsberg groß ist und Überstunden abbauen wenn er klein. Der Mitarbeiter muss also kurzfristig und flexibel einsetzbar sein. Spannend aus Beraterperspektive finde ich daran besonders das veränderte Anforderungsprofil an einen metallverarbeitenden Arbeiter in diesem Unternehmen. Früher sah das Anforderungsprofil etwa so aus: gutausgebildeter Facharbeiter an einer Maschine, zuverlässiges Abarbeiten von klarformulierten Arbeitsschritten, im Leben so organisiert, dass Schichtarbeit mit klar definierten Arbeitszeiten passend ist. Heute braucht das Unternehmen für die gleiche Stelle einen sehr lernfähigen Allrounder, der sich schnell an einer ihn unbekannten Maschine einarbeiten kann, laufende Arbeitsprozesse von einem Kollegen übernehmen kann, im Leben so organisiert ist, dass er flexibel seine Arbeitszeit dann zur Verfügung stellen kann, wenn sie am meisten gebraucht wird. Das sind zwei vollkommen unterschiedliche Anforderungsprofile.

In meinem Beispiel ergeben sich also aus meiner Sicht zwei Herausforderungen für das Unternehmen. Erstens ist bei Neueinstellungen darauf zu achten, dass LERNFÄHIGKEIT und FLEXIBILITÄT die beiden SCHLÜSSELQUALITÄTEN neuer Mitarbeiter in der Fertigung sind. Zweitens braucht es bei der Mitarbeiterführung der bestehenden Belegschaft einen differenzierten Blick, welcher Facharbeiter hinsichtlich Flexibilität und neuer Herausforderungen wie gefordert und gefördert werden kann, wer also das richtige POTENZIAL für die neuen Anforderungen hat. Was an diesem Beispiel sichtbar wird ist aus meiner Sicht, dass Agilität für jedes Unternehmen etwas anderes bedeutet und übersetzt werden muss.

Was für uns jedoch feststeht ist, dass kein Unternehmen das in Zukunft erfolgreich am Markt bestehen will, es sich leisten kann nicht über das Thema nachzudenken – ob unter dem Buzzword AGILITÄT, unter dem Ansatz der SCHNELL LERNENDE ORGANISATION oder der Strategie der FLEXIBILITÄT ist hierbei zweitrangig.

Veröffentlicht von Jochen Haase.
 

Mitarbeiter in Veränderungsprozessen beteiligen - Schwarmintelligenz nutzen

Bildquelle: Pixabay / romanen

2007 führten Wissenschaftler der University of Leeds mit 200 Testpersonen ein Experiment zum Thema Schwarmintelligenz in einer Kölner Messehalle durch. Eine der Fragestellungen dabei war: „Wie viele Führer braucht man, um eine Menge effizient zu leiten?“.
Das Ergebnis war eindeutig und in Übereinstimmung mit vorangegangenen Computersimulationen: 5 Personen sind zu wenig, um die Menge in eine bestimmte Richtung zu leiten, aber bei 10 Personen funktioniert es! (Quelle: Spiegel online, 3/2007) Was bedeutet dieses Ergebnis für Unternehmen in Veränderung?

Eine mögliche Hypothese: Wenn es der Unternehmensleitung gelingt, mindestens 5% der Mitarbeiter einer Organisationseinheit für eine Veränderung zu begeistern, ist die Chance groß, dass auch die restlichen 95% mitmachen! Voraussetzung ist, dass diese 5% in Ihren Teams, Abteilungen, Bereichen als Meinungsführer erlebt werden und wirken. Das wäre eine hervorragende Nachricht für erfolgreiches Veränderungsmanagement: Es ist gar nicht notwendig sofort alle Mitarbeiter zum Mitmachen zu bewegen, 5% sind genug - wenn es die richtigen 5% sind!

Allerdings reichen aus unserer Erfahrung auch 5% nicht aus, weil die Unternehmenswirklichkeit deutlich komplexer ist als die Steuerung von Massenbewegung in einer Halle. Trotzdem machen wir immer wieder die Erfahrung, dass 10% Treiber ausreichen, auch komplexe Verhaltensveränderungen in einem Unternehmen in Gang zu setzen. Allerdings nur, wenn die 10% die richtigen Menschen sind und die Rahmenbedingungen stimmen, welche die in Gang gesetzte Bewegung, in Schwung halten.

Diesen Ansatz nutzten wir in der Beratung eines metallverarbeitenden Unternehmens mit ca. 600 Mitarbeitern. Ausgangspunkt der Beratung war die Wahrnehmung des Führungskreises, dass in Ihren Abteilungen Silodenken statt Unternehmensdenken vorherrscht. Ein Wir-Gefühl im Sinne von „Wir sitzen alle in einem Boot und meistern gemeinsam die Veränderung“ sei wenig ausgeprägt. Stattdessen seien charakteristische Aussagen: „Die in der Fertigung arbeiten schlampig und zu langsam.“ „Die vom Vertrieb machen unnötig Stress und stören unsere Arbeitsprozesse." „Die von der Auftragssteuerung geben uns nicht die Informationen, die wir brauchen, obwohl sie genügend Kapazität hätten.“

Wie kann es nun gelingen bei 600 Mitarbeitern, welche in unterschiedlichen Abteilungen organisiert sind eine Veränderung in Haltung und Handeln zu initiieren?

Denn es ist sowohl in finanzieller Hinsicht als auch aus Gründen der Arbeitsprozesse gar nicht möglich, alle Mitarbeiter in bereichsübergreifende Workshops zu schicken. Und genau an diesem Punkt hilft der Ansatz Schwarmintelligenz weiter.
Wir führten drei Workshops mit jeweils 20 Mitarbeitern durch. Die Aufgabe an die Führungskräfte war, diese Gruppen jeweils nach folgenden zwei Kriterien zusammenzustellen: 1. Alle wichtigen an der Wertschöpfungskette beteiligten Abteilungen sind vertreten 2. Die Teilnehmer gelten in Ihren Teams als Meinungsbildner / informelle Führer Insgesamt waren also 10% der gesamten Mitarbeiterschaft an diesen Community Workshops beteiligt. Die Workshops hatten jeweils drei Hauptziele: 1. Die Perspektive „der anderen“ kennenlernen und verstehen 2. Konkrete Erwartungen aneinander austauschen 3. Direkten Dialog mit der obersten Führungsebene führen

Am Ende aller drei Workshops waren typische Teilnehmeraussagen: „Ich hätte nicht gedacht, dass Eure Arbeitswirklichkeit so ausschaut.“ „Jetzt verstehe ich, warum es für Euch wichtig ist, dass wir ...“ „Ich werde mit meinen Kollegen teilen, was ich hier von Euch gelernt habe.“ Gerade der letzte Satz und seine Umsetzung im Alltag ist der Schlüsselfaktor für den Erfolg des Konzepts „Schwarmintelligenz nutzen“. Es geht um die Geschichten, welche nach den Workshops in der Kaffeepause, beim Mittagessen, auf dem Gang erzählt werden. Es geht darum, dass diese Geschichten andere sind als vor den Workshops. Und hier ist auch die Unterstützung der Führungskräfte entscheidend. Es gilt, Gelegenheiten zu schaffen, in denen die Workshop-Teilnehmer/-innen offiziell den Kollegen/-innen von Ihren Lernerfahrungen berichten können. Und es geht darum, Quick Wins zu realisieren. Das heißt, die Erwartungen anderer an die eigene Abteilung zu identifizieren, welche schnell zu erfüllen sind. Quick Wins sind quasi der Treibstoff, der den Schwarm in der neuen Bewegungsrichtung hält und anfängliche Skeptiker überzeugt.

So verstanden und bewusst genutzt kann Schwarmintelligenz einen wichtigen Beitrag zu erfolgreichen Veränderungsprozessen leisten.

Veröffentlicht von Jochen Haase.