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Selbstbestimmt... erste Schritte um wieder ins Gleichgewicht zu kommen

Vielen Dank an Kliempictures auf Pixabay für das Bild!


Warum nicht nur unser Umfeld schuld ist, wenn wir uns ständig getrieben fühlen. Und wie wichtig ein klarer Blick auf uns selbst ist...

Ich habe vor einiger Zeit mein LinkedIn-Netzwerk befragt, ob die aktuellen Herausforderungen die ich in meinem Umfeld vermehrt beobachte auch für sie relevant sind. Mit Abstand den meisten Zuspruch - mit 57% Zustimmung aller Teilnehmenden - erhielt die Herausforderung, sich ständig getrieben zu fühlen. Der Wunsch nach mehr Selbstbestimmung und mehr Einflussmöglichkeit im eigenen Leben ist groß. Warum fällt es so vielen Menschen schwer, das Zepter des eigenen Lebens in die Hand zu nehmen?

Nun, ich kann aus meiner eigenen Erfahrung berichten: weil es nicht so einfach ist.
 
Ich möchte in diesem Beitrag für mehr Selbstfürsorge plädieren. Denn aus meiner Erfahrung ist die Selbstfürsorge ein erster Schritt in Richtung Selbstbestimmung. Nur wenn wir uns und unsere Bedürfnisse kennen und diese wichtig nehmen, können das auch andere tun.
 
Zu wenig Selbstfürsorge löst Stress aus
 
Nähern wir uns der Selbstfürsorge über eine wichtige "Volkskrankheit" in Deutschland: der psychischen Störung - immerhin mittlerweile auf Platz 3, gleich nach Erkrankungen unseres Skeletts / unserer Muskeln und unserem Atmungssystem. Als wichtigster Auslöser von psychischen Störungen wird langandauernder Stress aufgeführt. Eine Studie der pronova BKK sagt, dass 87% der Menschen in Deutschland sich gestresst fühlen und jede:r zweite Arbeitnehmer:in glaubt, von Burnout bedroht zu sein (Quelle). Vielleicht doch ein Zeichen dafür, dass unser (Arbeits-)Umfeld schuld daran ist, dass wir uns ständig getrieben fühlen?

Stress äußert sich sehr unterschiedlich bei Menschen. Anzeichen können sein: innere Unruhe, Getriebenheit, keine Geduld, schnelles oder oberflächliches Atmen, Überengagement aus dem Gefühl heraus, dass "ohne mich nichts geht", Ein-/Durchschlafstörungen, chronische Müdigkeit, Unzufriedenheit, unregelmäßiges Essen, weniger Bewegung als gewünscht, sexuelle Funktionsstörungen, gesteigerter Appetit oder Appetitlosigkeit, Muskelverspannungen, Kopfschmerzen... uvm. Ich denke, jede:r von uns kennt mindestens drei der Symptome.

Wie können wir dem Stress aktiv entgegenwirken - ohne uns noch mehr zu stressen? Denn mal ehrlich: ich schaffe es nicht, noch eine Stunde früher aufzustehen um Joggen zu gehen bevor meine Tochter aufwacht und Abends eine Stunde länger wach zu bleiben, um zu meditieren. Und wann bitte soll ich die acht Stunden schlafen und dann auch noch meinen Appetit zügeln und gesund essen. Ich glaube fest daran, dass wir mit Selbstfürsorge die Dinge anders machen können - ohne noch mehr Dinge zu machen.
 
Wir Menschen sind bio-psycho-soziale Wesen 

Zuerst muss man aus meiner Sicht verstehen, dass der Mensch sowohl biologisch, psychologisch als auch sozial Bedürfnisse hat. Geraten diese Bedürfnisse in den Hintergrund oder werden gar verletzt, ist unser Organismus gestresst. Evolutionsbedingt ist diese Stressreaktion gut und wichtig. Der Körper stellt Energie bereit, um eine Reaktion zu ermöglichen, die sich als überlebenssichernd bewährt haben. Wir haben eine erhöhte Aufmerksamkeit, sind fokussiert und stellen andere energieverbrauchende Körperprozesse zurück. Stress ist auch für sich gesehen nicht negativ, aber das ist heute nicht unser Thema.

Ein paar Beispiele, damit deutlicher wird, was ich damit meine:

  • Wir sind biologische Wesen Stellen wir uns vor, Sie arbeiten auf Grund der Corona-Homeoffice-Situation mehrere Monate am Küchentisch und bekommen davon Rückenschmerzen. Diese Schmerzen werden immer schlimmer, Ihr biologisches Gleichgewicht gerät in Schieflage. Die Schmerzen lösen Stress aus, das ist eine biologische Reaktion Ihres Körpers - verschiedene Hormone werden ausgeschüttet. Sie haben nun die Möglichkeit, für sich selbst zu sorgen und etwas gegen die Schmerzen zu tun, etwas an der Situation zu verändern.

  • Wir sind soziale Wesen Hier wird es schon komplexer. Wenn wir uns als soziale Wesen betrachten finde ich das SCARF-Modell von David Rock sehr spannend. SCARF ist ein Akronym steht für Status / Certainty (Sicherheit) / Autonomy / Relatedness (Zusammengehörigkeit) / Fairness. Wird einer dieser Faktoren als verändert empfunden, hat dies eine automatische Reaktion bei Menschen zur Folge. Das bedeutet z.B. dass es uns sehr stresst, wenn wir unseren Gruppenstatus in Gefahr sehen. War es früher z.B. ein Status-Zeichen in meinem Team, dass man vor dem offiziellen Meeting mit dem Chef vor der Tür im Vieraugen-Gespräch etwas austauscht, so fallen solche Zeichen in Zeiten von Homeoffice weg. Oder noch schlimmer: wenn wir nun in eine Phase kommen, in der manche Mitarbeitende vor Ort arbeiten und manche von zu Hause, wird es noch mehr solcher automatischen Reaktionen geben, sobald wir unbewusst unseren Status in Gefahr sehen. Wissen wir jedoch nicht, dass wir als Menschen evolutionsbedingt diese Bedürfnisse und diese Reaktionsmuster haben, können wir auch nicht gut für uns sorgen und unsere Bedürfnisse verbalisieren.

  • Wir sind psychologische Wesen Jeder von uns hat Emotionen und Gefühle. Wie diese bei jedem einzelnen Menschen ausgelöst werden, hat sich durch neuronale Verbindungen in unserem Gehirn seit frühester Kindheit aufgebaut. Das bedeutet aber auch, dass es ganz unterschiedliche Bedürfnisse und Emotionen gibt und psychologisch gesehen etwas einen Menschen in Stress versetzen kann, was einen anderen Menschen nicht tangiert. Vor allem in der Führungsarbeit und in der Zusammenarbeit in Teams ist es sehr wichtig, dies anzuerkennen. Denn nur wenn wir die Emotionen und Bedürfnisse der Kolleg:innen kennen und uns darüber offen austauschen, können wir damit umgehen. Ein Beispiel ist die Antwort auf die Frage "Was brauche ich, um mich und meine Leistung im Homeoffice gesehen zu fühlen?" - Der eine braucht täglichen Response auf die eigenen Arbeitsergebnisse, die andere fühlt sich mit einem telefonischen Wochen-Checkout gut versorgt. Aber auch hier bedeutet es: weiß ich, was ich brauche und kommuniziere ich es den Menschen in meinem Umfeld? Woher sonst sollten diese wissen, wie ich "ticke".

Kenne Dich selbst und rede darüber!

Um über all diese Bedürfnisse sprechen zu können und gut für sich selbst zu sorgen, ist also der erste Schritt, sich selbst auseinandersetzen. Sich selbst kennenzulernen. Ohne Veränderungsdruck hinzusehen: was brauche ICH denn eigentlich, um mich gut zu fühlen?
 
Teilweise kommen einige Fehl-Interpretationen von dem was wir glauben zu brauchen oder zu müssen aus unserer Erziehung. "Eigenlob stink" oder "Erst die Arbeit, dann das Vergnügen" waren z.B. Leitsätze, die mich persönlich sehr stark geprägt haben. Lege ich diese Glaubenssätze beiseite, kann ich z.B. Vergnügen und Arbeit viel besser zusammenbringen. Ich kann dafür sorgen, gelobt zu werden, indem ich meine Leistungen nicht klein rede, sondern als Aushängeschild vor mir her trage.
 
Im nächsten Beitrag wird es um das Fokusthema Resilienz gehen!
 
Und noch ein Veranstaltungstipp in eigener Sache: Am 29. Juli biete ich passend zum Thema zusammen mit Yvonne Frei das Training "Gesund und erfolgreich führen - Erhalten Sie im virtuellen Raum die Bindung zu Ihrem Team und verlieren Sie dabei nicht sich selbst!"
Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Praktische Empfehlungen für eine effektive Team-Arbeit im Home-Office

 Im letzten Jahr haben wir viele unserer Kunden dabei unterstützt, ihre Teams in der Remote-Arbeit effektiv zu führen. Wir wissen, dass viele Teams bereits ein Jahr im Home-Office oder hybrid zusammenarbeiten. Folgende Nebenwirkungen können wir beobachten:

  • Fehlende emotionale Nähe - Wir hören unsere Stimmen, und verstehen die Botschaften - doch wo bleibt die STIMMUNG?
  • Zoom Fatigue - Wir nehmen an unzähligen digitalen Meetings teil, doch sind wir dann wirklich PRÄSENT?
  • Veränderung im Sozialen System und keine spontane Begegnung mehr. Habe ich noch einen Platz in dieser Gruppe, auch wenn ich nicht täglich "gesehen" werden
 

In vorherigen Artikeln haben wir über die psychologischen und neurologischen Auswirkungen von Remote Work gesprochen. Dieses Mal möchten wir uns auf praktische Empfehlungen konzentrieren, die in unserem Kundenkreis gut funktionieren. Bitte denken Sie daran - jedes Team ist anders und jeder Umstand erfordert individuelle Interventionen. Es geht also darum, zu experimentieren, zu reflektieren und diskutieren und dann, falls erforderlich, anzupassen. Lassen Sie sich dennoch von einigen Tools inspirieren:

  • Regelmäßige Spaziergänge und Gespräche: Vor etwa einem Jahr entdeckte die Welt Zoom, Teams, Webex, Skype usw. als ein unglaublich leistungsfähiges Werkzeug, um unabhängig von Zeit und Raum zusammenzuarbeiten. Seitdem haben wir unzählige Stunden in digitalen Meetings verbracht. Haben Sie sich jemals gefragt, warum Sie nach einem Tag voller digitaler Meetings so müde sind? Viel müder als ein Tag voller Besprechungen im Büro? Aufgrund der im Vergleich zur Realität verringerten Bild- und Tonqualität versucht unser Gehirn ständig und automatisch, „Qualitätslücken“ zu schließen. Unser Gehirn ist einfach überwältigt! Deshalb: BENUTZEN SIE WIEDER MAL DAS TELEFON - zumindest wann immer möglich. Dies reduziert die „Komplexität“, mit der unser Gehirn umgehen muss, da es sich nur auf den Ton konzentrieren kann. Wir beobachten, dass einige Teams für kurze Update-Meetings sogar einen kurzen Spaziergang machen, während sie sich gegenseitig anrufen. Regelmäßige Spaziergänge und Gespräche, die Körper und Gehirn erfrischen!
 
  • Office Hours von Teamleitern oder das „Virtuelle Büro“: Eine der interessanten soziologischen Auswirkungen der remoten Arbeit besteht darin, dass Signale, die den sozialen Status einer Person in einer Gruppe projizieren, nicht mehr einfach übermittelt werden können. Hat mein Kollege ein großes Einzelbüro oder einen einfachen Schreibtischplatz? Wo sitzt er / sie in einer Besprechung? Wie wird er / sie beim Betreten des Büros begrüßt? Ist er / sie an gelegentlichen Kaffeegesprächen beteiligt oder wird das Gespräch abrupt beendet, wenn er / sie den Raum betritt? Für uns Menschen ist es entscheidend, unsere Position in einer Gruppe zu kennen - nicht zu wissen, ob und wo wir hingehören, versetzt uns neurologisch in einen „Alarmzustand“ (siehe SCARF-Modell entwickelt von David Rock, wunderbar beschrieben durch Andreas Diehl). Stellen Sie daher sicher, dass Ihre Teammitglieder die Möglichkeit haben, auch außerhalb geplanter Besprechungen gesehen zu werden. Wir haben zwei praktische Empfehlungen:
    • Office Hours von Teamleitern: Einige Teamleiter haben damit begonnen, zwei Stunden pro Woche als „Bürozeiten“ in ihrem Kalender zu blocken. Während dieser Zeit kann sich jedes Teammitglied spontan an sie wenden - für Fragen, für einen sozialen Chat, für Ratschläge. Auf diese Weise kann das Team das Büro des Leiters „betreten“ und somit außerhalb der Arbeitskontaktpunkte sichtbar werden.
    • Das „Virtuelle Büro“: Andere Teams sind noch weiter gegangen und haben beschlossen, zwei Stunden pro Woche in einem virtuellen Meeting „nebeneinander“ zu arbeiten. Während jeder seine eigenen Aufgaben erledigt, ist das Team in einem virtuellen Besprechungsraum „präsent“. Dies ermöglicht spontane Fragen, Kommentare und die viel versäumten „Büroklatschmomente“. Und wieder „sieht“ sich das Team außerhalb geplanter Arbeitstreffen, ohne unproduktiv zu sein.
     
     
  • Wöchentliche Check-out-Runde „Was mich diese Woche stolz gemacht hat“: Vor rund 300.000 Jahren lebten neun verschiedene Arten von Menschen auf der Erde. Heute gibt es nur einen: den Homo Sapiens. Der Grund, warum unsere Vorfahren so erfolgreich waren, war eine ausgefeilte Fähigkeit zum abstrakten Denken und zur Kommunikation. Die Fähigkeit, als Team mit einem gemeinsamen Ziel zu planen und zusammenzuarbeiten war unsere ultimative Waffe (Longrich, 2019). Ein wichtiger und oft unterschätzter Weg zur Schaffung eines Gemeinschaftsgefühls besteht daher darin, aktiv zu betonen, was als Team erreicht wurde, und die Menschen zu veranlassen, über ihren individuellen Beitrag zu sprechen. Wir sehen, wie Teams an einem Freitagnachmittag eine Stunde damit verbringen, allen mitzuteilen, was sie in dieser Woche stolz gemacht hat. Was früher der gemeinsame Freitagabend im Pub war, sollte jetzt virtuell gemacht werden, um den Teamgeist am Leben zu erhalten.
 

Dies sind nur einige Vorschläge, mit denen Sie experimentieren können. Hoffentlich konnten wir Sie zum Ausprobieren inspirieren!

 

The digital Space - What cannot be seen, cannot be judged.

During the last months, we have spent a substantial amount of time researching on the topic “The psychological and neurological effects of remote work”. What does it do to us humans and human systems to limit encounters to the virtual space? What does it mean when the basis of information we have available to place and form an opinion about others, shrinks substantially? What happens to our interaction when the image we see of each other is “cropped”, preventing us from seeing the person in his or her entirety?

This has especially been noticeable for me as I am 8 months pregnant. When I am meeting others virtually, my frame is limited to my upper body and everything beneath that is “invisible”. It remains private.

Suddenly, I realised what a relief it is to have this freedom of choice: Do I keep a meeting strictly professional or do I share something personal with my counterpart(s). Why, you may ask, is being pregnant something strictly personal and why do I value this freedom so much?

In September 2020 I joined our family consulting business, with the clear objective to take over all management and ownership responsibilities by the end of 2022, together with Verena Neumayer, one of my fantastic colleagues. Two weeks before the start of my assignment, I found out I was pregnant - unexpectedly. In our family history, entrepreneurship and having a career has never stood in contrast to having children, so me and my partner decided to make it work.

Nevertheless, over the last 8 months I have realised through many reactions and hints that the very prominent mental model in our society, namely, that women with children cannot perform as well as men, persists everywhere and all the time. The fact that I can can continue my work until I fancy to, without having to encounter doubtful looks, questions or comments, is something yet unheard of.

The digital space allows us all to be much more deliberate with what and how much we would like to share and with whom. We can choose whether to switch on our camera and what background to show. The reduced image quality means that it becomes impossible to determine whether someone is wearing an expensive Armani Suit or a basic M&S suit. The interaction in the digital space makes it impossible to say whether someone is wearing a refined perfume or has not showered in three days.

During the last year, we found out that personal bonding in the virtual space is more difficult, but at the same time more important than ever; As what used to happen during lunch, now requires active planning. We therefore advise our clients to make meetings as personal as possible when held in the digital space.

Nevertheless, the extent to which one can choose what and how much to share has increased tremendously. My sincere hope is therefore, that this is a ground-breaking game changer when it comes to diversity and equality. As what cannot be seen, cannot be judged! 

 

Frauenpower Israel-Germany - Weil sich der Blick über den Tellerrand immer lohnt!

Natürlich sind wir als Beratungsunternehmen in unterschiedlichsten Kundensystemen unterwegs. Nun könnte man meinen, dass die Diversität dadurch ausgelebt wird. Aber manchmal tritt auch bei uns das Phänomen auf, dass wir zu sehr auf den eigenen Beratungsansatz fixiert sind und der flexible Blick zu kurz kommt.

Das möchten wir unbedingt vermeiden! Diversität und Flexibilität sind uns sehr wichtig. Natürlich achten auch wir auf eine gute Mischung im Berater:innen-Team: Diversität im Alter, im Geschlecht, im Familienstand, in der Lebensrealität… Zusätzlich fördern wir aber auch den Blick über den Tellerrand.

Einer unserer regelmäßigen community-talks findet z.B. regelmäßig mit Michal Blat, Yael Lapidot Raz und Limor Bermann von der israelischen Change Management Beratung Blat Lapidot statt. Ebenfalls ein Team mit viel Frauenpower! Ein gutes Beispiel, wie wir durch Gemeinsamkeiten Diversität vorantreiben!

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Women Power Israel – Germany
Because thinking outside the box is always worthwhile!

Of course, as a consulting company, we work in a wide variety of customer systems. Now, you might think that therefore diversity is a given. However, in our experience, consultants are often so fixated on their own consulting approach that they lose sight of other techniques, models and viewpoints and hence become more and more inflexible.

We want to avoid this at all costs! As change managers, diversity and flexibility are key for us and hence, we try our best to live and breathe diversity internally and with our clients: Diversity in age, gender, marital status, life reality... This includes encouraging people to think outside the box.

One of our regular community meetings, for example, takes place with Michal Blat, Yael Lapidot Raz and Limor Bermann from the Israeli change management consultancy Blat Lapidot. A great team with a lot of female power! A perfect example of how common ground can support diversity!

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Handlungsfähig Dank Corona - Wie Sie Corona als Teamspirit-Booster nutzen können

Vielen Dank an Geralt auf Pixabay für das Bild!

Wann haben Sie sich das letzte Mal so richtig hilflos gefühlt?

Mein letztes Mal wurde – wie bei vielen Eltern - durch eine kurzfristige Corona-Regelung ausgelöst. „Der Kindergarten hat ab morgen geschlossen…“. Mein Mann und ich sind beide voll berufstätig und haben Termine. Die Großmutter ist nicht greifbar. Das Gefühl an sich kennt jeder: Es tritt eine veränderte Rahmenbedingung auf und ich muss diese machtlos hinnehmen. Bin plötzlich nicht mehr Entscheider über meine Ressourcen, so wie ich es vorher war und gerne wieder sein möchte. Ich fühle mich in die Ecke gedrängt und irgendwie wie ein Opfer.

Spannend ist aus meiner Sicht, wie man in einer Situation wie dieser schnell wieder handlungsfähig wird. Die Forschung sagt, der erste Schritt ist, die Situation anzunehmen und zu akzeptieren. Es ist wie es ist.

Und dann gilt es ins Tun zu kommen, lösungsorientiert handeln und optimistisch „ich schaffe das“ denken. Das wiederum hört sich einfach an, ist aber in besagten Situationen sehr schwierig. Helfen kann dabei, wenn man an frühere, vergleichbare Erfahrungen zurückdenkt und reflektiert, was damals funktioniert hat. Und zwar nicht, was „in solchen Situationen zu tun ist“ nach Schema F, sondern was sich für mich persönlich bewährt hat. Dann kann ich im besten Fall Erfolgsfaktoren und persönliche Stärken erkennen, die sich bewährt haben und diese kopieren. Die eigenen Bewältigungsstrategien zu erkennen ist ein wichtiger Bestandteil von Resilienz – der psychischen Widerstandskraft, die uns in Veränderungs- und Krisensituationen stark macht und optimistisch bleiben lässt.

Und das ist auch schon die Überleitung zur Überschrift! Nutzen Sie die vergangenen Pandemie-Monate für die Zukunft Ihres Teams! Durch eine systematische Reflexion mit Ihrem Team können Sie Ihre Team-Resilienz stärken, indem Sie die Stärken und Bewältigungsstrategien bewusst machen. Das stärkt das Selbstbewusstsein, sichert die Lernerkenntnisse und macht aus einer Gruppe von Menschen ein richtiges Team.

Mit vielen unserer Kunden haben wir genau das gemacht.
Nach der Reflexion der letzten Monate mit allen Teammitgliedern konnten wir bisher in jedem Team riesige Lernerfolge, positive Entwicklungen und auch offene Handlungsfelder sichtbar machen und gemeinsam individuelle Maßnahmen entwickeln, die wichtig für die Zukunft des jeweiligen Teams sind. Denn sicher ist, auch wenn wir die Pandemie irgendwann im Griff haben, wird es nicht der letzte CHANGE sein, den wir erleben. Veränderungen – ob groß oder klein, ob angestoßen durch die Digitalisierung oder Umweltfragen – gehören zu unserem Leben und dem Team-Alltag dazu. Aus unserer Sicht kann durch den Rückblick und die Ableitung der Team-Resilienz jedes Team auch einen Funken Positives aus der Pandemiezeit ziehen.

Es interessiert Sie, wie so ein Workshop abläuft und Sie würden gerne einige Beispielfragen lesen? Kommen Sie unter dem Stichwort „Corona-Reflexion“ auf uns zu und wir schicken Ihnen unseren Flyer zu: v.neumayer@strasser-strasser.de

 

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Und was machst Du, wenn keiner hinschaut?

Vielen Dank an RobFoto auf Pixabay für das Bild!

Habt Ihr schon mal eine Amazon-Lieferung zweimal erhalten? Ja, das gibt's! Anscheinend kommt das sogar häufiger vor - ich selbst kenne drei Leute, die schon in den Genuss kamen.

 

Vor ein paar Tagen, haben auch wir einen hochwertigen Pasta-Maker zum zweiten mal geliefert bekommen. Ich kenne nun aus meinem Umfeld die unterschiedlichsten Reaktionen auf so einen Zufall bzw. Fehler im System:

  • Manche freuen sich einfach und sagen "Amazon macht unseren Einzelhandel kaputt, die haben es nicht anders verdient." - da frag ich mich allerdings, weshalb sie überhaupt dort bestellen...

  • Andere verschenken die Zweitlieferung weiter - ganz im Sinne von Robin Hood "ich tue etwas Gutes", ernten allerdings das Dankeschön und tun damit eigentlich was fürs eigene Ego.

  • Wieder andere schicken die Zweitlieferung zurück und erhalten die Zahlung retour, haben also für die erste Lieferung nichts bezahlt... Leute, das ist Betrug!

Umso mehr hat mir imponiert, dass mein Mann und ich die selbe Reaktion hatten, nämlich "Es steht uns nicht zu, es gehört uns nicht - natürlich klären wir den Fehler auf."

Ich schreibe das nicht mit erhobenem Zeigefinger, sondern weil ich es schön fand, dass man an dem Beispiel die gemeinsamen Werte meiner Familie sehen kann. Egal, ob jemand hinsieht oder nicht: wir handeln nach unseren Werten.

 

Diese Werte sind in uns verankert und wir geben sie Tag für Tag über unser Taten, Reaktionen oder Aussagen an unser Umfeld weiter. Im besten Fall, bewegen wir uns in einem Umfeld, in dem wir nach unseren Werten leben und entscheiden können - auch und vor allem im Arbeitskontext!

 

Im Arbeitskontext finde ich es immer wieder überraschend, wie wenig in Unternehmen mit Werten gearbeitet wird. Ich habe bisher erst ein Unternehmen erlebt, in dem die geschriebenen Unternehmenswerte die gelebten Werte spiegeln.

 

Meistens sind die Unternehmenswerte lediglich Unternehmensworte, die halt irgendwo stehen - viele haben sie schon mal gehört, einige kennen sie, aber danach gehandelt und entschieden wird nicht. In einigen Fällen ist es sogar so, dass die Unternehmenswerte grade das zeigen, was im Unternehmen nicht so gut läuft. Die Unternehmenswerte sind also die Werte, die man gerne hätte, weil die gelebten Werte das Gegenteil sind. Auch das ist aus meiner Sicht legitim, wenn es denn offen gespielt wird: da wollen wir hin, so wollen wir sein!

 

Man darf dann allerdings nicht vergessen, dass das verändern von Werten ein ungeheuer anstrengender Prozess ist, der viel damit zu tun hat die täglichen Handlungen und Entscheidungen zu reflektieren und auf die Werte hin zu untersuchen. Das bedeutet ständig sich selbst und die eigenen Reflexe in Frage zu stellen - kein schönes Gefühl. Es bedeutet außerdem Zeit, denn so eine Veränderung geschieht nicht von heute auf morgen. Und doch notwendig, wenn man wirklich etwas an den Werten verändern möchte!

 

Ein Gespräch über Werte ist übrigens auch eine schöne Übung zur Teamentwicklung:

Welche drei Werte treiben Dich an? Lies Dir die Werteliste durch und finde heraus, welche 10 Werte Dich am meisten ansprechen. Reduziere Deine Liste auf Deine drei wichtigsten Werte. Tausche Dich dann mit Deinem Gegenüber aus:

  • Was verstehe ich unter diesem Wert?

  • Weshalb ist er mir so wichtig?

Im besten Fall werden auch gleich Spielregeln definiert, wie man darauf aufmerksam macht, wenn die eigenen Werte verletzt werden und wie dann im Team damit umgegangen wird.

Für eine gesunde, langfristige Zusammenarbeit ist auch die psychologische Sicherheit und das Vertrauen im Team und der Umgang mit den gemeinsamen oder unterschiedlichen Werten aus meiner Sicht sehr wichtig und hilfreich! 

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Die Erfindung des virtuellen Outdoor Trainings

Susanne befindet sich mit Kollegen in einem Raum - einem digitalen Raum - einem digitalen Outdoor Raum. Susanne, die für die nächste Aufgabe zum Teamlead ernannt wurde, hat einen Auftrag erhalten, den sie mit ihrem Team erfüllen wird: In 90 Sekunden müssen vier komplizierte Bergsteigerknoten in die Seilstücke aller Teilnehmenden geknüpft werden. Dafür gibt es eine Vorbereitungszeit von 30 Minuten. Tatsächlich liegt bei jedem Teilnehmenden ein Seilstück auf dem Schreibtisch, welches sie vor einigen Tagen zugeschickt bekommen haben. Susanne überlegt: Welche Ressourcen und Informationen gibt es im Team? Wer hat Ahnung von Knoten? Wie können wir die verschiedenen Teile der Anleitungen zusammenbringen? Wie sollte sich das Team in getrennte Breakout Gruppen aufteilen? Wie viel Zeit sollte für das Erschließen der Knoten und wie viel Zeit zum Üben verwandt werden? Das wird spannend!

So oder so ähnlich klingt der Beginn einer virtuellen Trainingserfahrung aus der Sicht einer Teilnehmerin.

Wie kam es zu der Entwicklung von virtuellen Outdoor Führungstrainings?

Im April ruft mich eine Kunde an: Alle Face-to-Face Trainings sind bis auf weiteres gestrichen. Gleichzeitig ist die Rückkehr zur Normalität ungewiss, und die Anforderungen für Teams und Führungskräfte in der virtuellen Zusammenarbeit sind enorm. Er fragte mich: „Kannst Du dir nicht Aufgaben überlegen, welche ähnlich spannend und lernfördernd sind wie Deine Führungstrainings am Berg?“

Ich bin skeptisch! Handlungsorientierte Trainingsmethoden -egal ob drinnen oder draußen- leben davon, dass sie Teilnehmer von einer Sekunde zur nächsten völlig vereinnahmen, das Spiel quasi zum Ernstfall wird und jeder mit Kopf, Herz und Hand voll involviert ist. Kann das im virtuellen Raum gelingen? Oder sitzt jeder nur mit einem Teil der Aufmerksamkeit an seinem Bildschirm und erledigt zeitgleich dringendere Aufgaben?

Da hilft nur ein Test. Ich übersetze recht hemdsärmelig eine meiner Interaktionsaufgaben in die virtuelle Welt und starte eine Testballon mit Trainerkollegen. Schnell merke ich: Mit der passenden Einstimmung, Moderation, und den nötigen Interventionen wird im virtuellen Raum der Schalter von Spiel zu Ernstfall genauso schnell umgelegt wie im realen Raum. Außerdem wird deutlich, dass in diesem Rahmen Skills gelernt werden, welche für „Remote Leadership“ besonders wichtig sind:

  • Erzeugen eines gemeinsamen Verständnisses von Situation, Ziel und Aufgabe
  • Klare Kommunikation, in der das Stellen guter Fragen besonders wichtig ist
  • Gestalten eines fortlaufenden Lernprozesses im Team

Mit dieser Erkenntnis war der Grundstein für die Entwicklung gelegt und viele weitere Ideen für virtuelle Team- und Führungsaufgaben wurden geboren und perfektioniert. Als Trainer und Coach sind meine Aufgaben, mein Rollenverständnis und meine Interventionen nicht anders als beim Teamtraining im Gebirge oder auf der Wiese vor dem Seminarhotel.

Der einzige Unterschied besteht darin, dass meine Teilnehmenden nun vor ihren Bildschirmen sitzen. Deswegen war die Verbindung zwischen analoger und digitaler Welt für die Konzipierung besonders wichtig. Teilnehmer gestalten mit Ihren Händen etwas in Ihrer realen Welt und arbeiten dazu virtuell im Team zusammen. Es hat sich gezeigt, dass es sehr förderlich ist, technische Tools mit in die „Reise“ der Führungskräfte einzubauen:

  • Inspirierende Videosequenzen, um eine „Background Story“ packend erzählen zu können und Teilnehmende somit aus Ihrer persönlichen „Home Office“ Welt heraus zu befördern.
  • Breakout Räume, um auch mit großen Teams spannende Aufgaben effektiv bearbeiten zu können und Teamstrukturen und Dynamiken in Aufgabenstellungen abzubilden.
  • Unterschiedliche Kommunikationskanäle, um Kleingruppen koordinieren zu können.

Wie in „Reallife-Trainings“ gilt aus meiner Sicht auch im virtuellen Outdoor Training: Lernprojekte und Team Challenges, wenn gut gemacht, sind effiziente Türöffner für die wirklich wichtigen Themen von Führung und Zusammenarbeit.

Die 30 Minuten sind schon vorbei, und der Test beginnt. Gleich wird der Trainer das Startsignal geben. Susanne ist gespannt, wie viele Knoten ihr Team in den 90 Sekunden hinbekommt. Es geht los - Die ersten 2 Knoten gehen schnell, der dritte ist schwieriger, der letzte bringt viele echt ins Schwitzen. Dann sind die 90 Sekunden auch schon vorbei. Susanne schaut auf den Bildschirm, jeder hält sein Seilstück in die Kamera. Wow, einer hat drei Knoten, nochmal drei - da hat sogar jemand vier hinbekommen.... Ein Jubel geht über alle Bildschirme, und die Gesichter strahlen. Das hat Susanne und ihr Team ganz gut hingekriegt.

Interesse bekommen? Mehr Informationen zur Buchung eines Virtuellen Outdoor Trainings hier

Autor: Jochen Haase, 09.12.2020

 

From Social Distancing to Distant Socialising

Organising a digital global HR Summit for the Südwolle Group, an international yarn production company

The setting:

Like almost any other organisation these days, our client was forced to dramatically change their yearly global HR team meeting. Ordinarily, approximately 15 participants would have met for a lush two-day programme full of activities, dinners, and plant tours. Now they had to stick their (virtual) heads together in cyber space. Sure enough, the general agenda has always been about evaluating the team’s work of the past year and formulating goals for the coming one. But an equally important purpose of the meeting was to facilitate bonding between the team and the celebration of the achieved goals. This was all the more necessary since this team, working in different countries would only ever meet in person once a year. Strasser & Strasser was tasked to translate this event into a digital firework. Thus, the challenge was to create an environment where people could connect with each other and “feel the energy” while sitting miles away in their home offices.

 

What we know about effective distant socialising: a bit of theory

Human interaction in the digital space is inherently different from interaction in physical co-presence.

Human beings are experts in direct interaction. We can bond with each other and form effective communities to tackle problems together rather than alone. These communities are especially successful if all members feel connected to each other, that is, they know, can situate, and trust each other. This connectivity is frequently built and maintained by small signals such as keeping eye contact when communicating and closely observing your interlocutor’s body language, choice of clothing, and tone of voice. This works all very well when communicating directly.

However, digital communication is a form of indirect interaction which is mediated - or rather: interrupted - by technology. This interconnection leads to a loss of information: Eye contact is hardly possible, non-verbal information is limited through smaller camera frames and lower video quality, and physical interaction becomes completely impossible.

Over the last few months, we spent much time researching and experimenting so as to understand how we can “spread the energy” and create bonds between people in this new, digital work environment. The Global HR Summit was a fantastic opportunity for us to put our findings to a test.

 

Three important guidelines for successful digital team events:

Active appreciation of the achieved: Around 300,000 years ago, there were nine different species of humans walking the earth. Today, there is just one: the homo sapiens. The reasons why our ancestors were so successful was a sophisticated capacity for abstract thought and communication. The ability to strategize, plan, and cooperate as a team with a common goal was our ultimate weapon (Longrich, 2019). Therefore, one important and often underestimated way to create community spirit is to actively stress what was achieved as a team and prompt people to talk about their individual contribution. During our HR Summit, we asked two members of the board, including Klaus Steger, the CEO of the company, to deliver a keynote that stressed achievements and acknowledged the hard work that had made them possible. Furthermore, each member was given the floor to talk about their personal achievements over the last year, what they learned, and what they would like to improve. The appreciation from top management and the permission to talk about your own contribution - “something that makes you proud” - while others listened, created a feeling of community, belonging, and successful team work despite the distanced nature of the interaction.

Being “present” in the digital world: Being truly present is often understood as being “in the moment, in the room”. But how can this be signalled when there is no physical room and no common time zone? Let us share some developed techniques of showing “presence” during a digital meeting:

  • Simple rule #1 - Not to be distracted: During our summit we implemented a strict no-email, no call, no admin work rule. Closing your email programme, browser, or chat is a simple way to ensure that you actively stay with the group during the entire time.
  • Underestimated rule #2 - Verbal presence: Non-verbal signals are less visible in the digital space, leading to communication being more focussed on the verbal information. As nodding and keeping eye contact is not easily doable or effective any longer, verbal references become more crucial. In practice, this meant that we encouraged the team to pass the word to each other and to actively refer to each other’s comments. A “Thank you for your comment, Catherine, let me take your idea even further …”, can make an immense difference. Additionally, we moderated the meeting actively and strictly to ensure that questions were answered precisely, intervene when the discussion digressed, and give each team member the opportunity to speak. This created a fruitful ground for creative dialogues.
  • Surprising rule #3 - Non-verbal reactions: One way to create connectivity between people in the digital space, is to bring their physical reality into the digital space. This can be done, for example, by holding “real” objects into the camera and, hence, actively acknowledging the reality of the other. During our summit, we used so-called “communication cards”. Before the meeting, we sent cards that showed a heart, a thumbs-up, or impressions such as “awesome”, to name a few. During the meeting we encouraged team members to hold cards reflecting their emotional reaction into the camera while others were speaking. We received the feedback that this had a much more intense effect than writing a comment in the chat or using emoji functions.

Being present in the digital space is very demanding and requires active management. Nevertheless, it is vital to ensure the feeling of “belonging” in a team.

The usage of digital tools:

With all fancy tools that have come up recently - such as breakout rooms, whiteboards, or digital polls - it is very tempting to indulge and use them without considering what they should achieve in each setting. However, each new tool carries the risk of distracting the group from the discussion. A simple screen share means that individual video screens become too small for cooperative interactions. In our meeting we considered carefully which agenda points were designed to create results, and which were important for human interaction and creative exchange. For result driven agenda points, we used polls, white boards and breakout groups. For creative dialogues we stayed in the plenum or even went completely “old school” and asked participants to call each other on their mobiles and go for a walk. To know exactly when to make use of digital tools depends on the setting of the meeting. Careful consideration of these questions is time spent valuably!

By applying, among others, these three guidelines, we have been able to make “distant socialising” a true team experience and bring the team members closer to each other. At the same time, the team achieved a great deal in terms of “measurable outcomes”: Ideas were creative, discussions fruitful, and next steps were clear. Our investment in long check-in and feedback rounds payed off and the CEO, Klaus Steger, congratulated us for a highly successful digital meeting.

 

Zusammenarbeit, die unter die Haut geht – Ja, das klappt auch virtuell!

Vielen Dank an SarahRichterArt auf Pixabay für das Bild!

In der vergangenen Woche hatten wir wieder einen spannenden Einsatz in einer crossfunktionalen Arbeitsgruppe aus einer multinationalen NGO.

Mit einem zehnköpfigen Team, das sich aus Vertreter:innen unterschiedlicher Organisationen zusammensetzt, hatten wir drei Stunden Zeit. Ausgesprochenes Ziel war es, die Zusammenarbeit zu reflektieren und noch effizienter aber vor allem energetischer zu gestalten.

Das Team sieht sich im Regelfall zweimal jährlich in Präsenz. Hier war immer auch der zwischenmenschliche Austausch und die kollegiale Beratung ein Erfolgsfaktor. Das musste jedoch nicht explizit organisiert werden, sondern geschah nebenher. Auf Grund von Corona wurde das diesjährige Meeting virtuell durchgeführt.

Und hier kamen wir ins Spiel!
Da wir sehr gutes Feedback erhalten haben, werden wir nun unsere drei Schlüssel zum Erfolg dieser virtuellen session teilen:

  • Vorbereitung ist der erste Schlüssel  
    Virtuelle Meetings sind anstrengend. Was in Präsenz-Formaten gut in kurzen Einzel-/ Gruppenarbeiten abgebildet werden kann, sollte nicht unbedingt 1:1 ins Virtuelle übertragen werden. Breakout-Sessions sind klasse, aber viele Punkte können auch in die Vorbereitung integriert werden. Um hier einladend und motivierend auf die Teilnehmenden einzuwirken, ist die Begleitkommunikation sehr wichtig. Wir haben Vorbereitungs-Sheets entwickelt, die bereits vor der Veranstaltung Lust machen, sich mit dem Inhalt der Veranstaltung auseinanderzusetzen. So kamen alle Teilnehmenden gut vorbereitet ins Meeting und konnten im Dialog schnell ihre wichtigsten Punkte kommunizieren.
  • Check-In ist ECHT wichtig
    „Ja, das gehört mittlerweile zum guten Ton – natürlich gibt es eine CheckIn-Runde.“ Erstens: das ist immer noch nicht überall so! Zweitens: meist werden die Einstiegsrunden sehr kurz gehalten. Klar kann eine Mentimeter-Abfrage durchaus Sinn machen, aber es kommt auf den Kontext an. Bei Teammeetings wie in unserem aktuellen Fall, bei dem es darum gehen soll, dass die einzelnen Teilnehmenden sich psychologisch sicher fühlen und sich öffnen ist es durchaus sinnvoll, so viel Zeit für die Einstiegsrunde zu verwenden, dass jede:r 3-4 Minuten Redezeit erhält. Einstiegsfragen zur momentanen Stimmung und Energie bieten sich hier an. Außerdem ist es gut zu erfahren, welche Ziele die einzelnen Personen für das Meeting mitbringen. Hier sind intelligente Leitfragen die „door opener“. Unter https://snacknation.com/blog/virtual-team-building/ findet Ihr schöne Beispiele für CheckIns.
  • Zwei Trainer:innen/Berater:innen – zwei externe Perspektiven
    Bei Teamdialogen, in denen wir wie in diesem Fall die Zusammenarbeit, die funktionalen und dysfunktionalen Dynamiken und Muster reflektieren ist es mehr als sinnvoll, mit zwei Trainer:innen an den Start zu gehen. Dies hat mehrere Gründe. In unserem Beispiel haben wir uns die Rollen klar aufgeteilt. Eine von uns war für die Visualisierung/Dokumentation, die andere für die Moderation inkl. Timekeeping zuständig. Unser Kunde hatte außerdem den Vorteil, zwei Expert:innen mit im Meeting zu haben, die unterschiedliche Dynamiken beobachten und unterschiedliche Hypothesen durch gute Fragen überprüfen und dadurch widerlegen oder verfestigen konnten.

 

Unsere Kundin war überrascht, was sie alles über die einzelnen Teammitglieder erfahren hat. Die Wahrnehmung der einzelnen Personen hat sich verändert, obwohl sie fast alle Teammitglieder schon sehr lange kennt. Die Gestaltung der Zusammenarbeit wird von diesen neuen Perspektiven profitieren. Das freut uns sehr – denn das treibt uns an! Wir helfen Menschen und Teams sich weiterzuentwickeln und sich veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. In diesem case würde ich sagen: mission accomplished! 

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Auf Augenhöhe

Vielen Dank an Alexas_Fotos auf Pixabay für das Bild!

Meine Hypothesen, weshalb sich die virtuelle Zusammenarbeit positiv auf mein persönliches Hierarchie-Verständnis auswirkt.

Das Meinungsforschungsinstituts Civey hat im Auftrag des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) eine repräsentative Umfrage durchgeführt. Das Ergebnis zur Frage "Erwarten Sie, dass berufliche Hierarchien in Zukunft flacher werden?" hat mich ehrlich überrascht. Die Mehrheit der Befragten (43%) glaubt, dass Hierarchien in Zukunft "auf keinen Fall" (12,8%) beziehungsweise "eher nicht" (30,3 Prozent) flacher werden! (Quelle Haufe Online Redaktion)

Für mich persönlich bedeutet die Arbeitswelt der Zukunft neben vielen anderen Rahmenbedingungen vor allem auch, dass die Zusammenarbeit sehr stark im virtuellen Raum stattfinden wird. Umso wichtiger ist es, die vergangenen Pandemie-Monate zu reflektieren und zu lernen - individuell lernen.

  • Wie wirkt sich die virtuelle Zusammenarbeit auf unser individuelles Arbeitsumfeld und unser Teamgefühl aus?

  • Was macht das mit unserer Kommunikation, Bindung und Loyalität?

  • Was zeigt sich in unserer Kultur, was wir auf keinen Fall ignorieren sollten?

Das sind beispielhafte Fragen, mit denen wir die Pandemie-Zeit als unverhofften "Prototypen für die Zukunft" und damit als Lern-/Forschungs- und Übungsumgebung nutzen können (siehe dazu auch mein Blogbeitrag "Was soll die Frage?").

Bei eben dieser Reflexion habe ich für mich bemerkt, dass sich virtuelle Zusammenarbeit stark auf meinen ganz persönlichen Umgang mit Hierarchien auswirkt. Wie immer war es bisher kein Nicht-Wissens-Problem.

Natürlich dachte ich schon lange, dass ich gut mit Hierarchien umgehen kann und auf Augenhöhe mit Kunden arbeite - egal auf welcher "Stufe" sie stehen. Trotzdem habe ich in den letzten Monaten bemerkt, wie sehr ich mich unbewusst von Hierarchien einschüchtern ließ. Die mentalen Modelle, die hier im Hintergrund wirken, konnte ich erst jetzt in Frage stellen.

Die virtuellen Settings kommen mir hier sehr entgegen. Plötzlich interagiere ich mit höhergestellten Menschen auf Augenhöhe. Woran liegt das? Hier ein paar Hypothesen dazu:

1) Wissen ist Macht Hierarchie hat oft mit Seniorität zu tun. Die hierarchisch höher gestellten Menschen haben Expertenstatus, sonst wären sie nicht da, wo sie sind (so das mentale Modell). Was passiert aber, wenn nun die jüngeren Generationen im virtuellen Umfeld mehr Erfahrung haben und die Experten auf diesem Feld zu Learnern werden? Richtig, die Machtverhältnisse verschieben sich. Das macht etwas mit der Interaktion und Kommunikation.

2) Das gewohnte Umfeld bietet Sicherheit Um auf Augenhöhe zu interagieren, braucht es eine gesunde Portion Selbstbewusstsein. Finden Veranstaltungen und Meetings in den Räumen der Kunden oder im Hotel statt, sind neben den Zwischenmenschlichen und fachlichen Themen meist auch die Settings eine Rahmenbedingung, die neu und ungewohnt ist. Sitze ich im eigenen Büro, während ich mich mit den fachlichen Themen und Interaktionen befasse, verleiht mir das Selbstbewusstsein.

3) Die Abgrenzung durch die "virtuelle Barriere" bietet auch Vorteile - vor allem für emotionale Charaktere Der PC / das Notebook wirkt auch manchmal - vor allem in emotional aufgeladenen Situationen - wie eine Art "Schutzwall". Alleine das Gefühl, dass ich abschalten kann, wenn es mir zu viel wird schafft eine psychologische Sicherheit, die man vor Ort viel schwieriger herstellen kann. Diese unbewusste Gewissheit hilft ebenfalls dabei, auf Augenhöhe zu interagieren.

Wie geht es Euch mit der Zusammenarbeit im virtuellen Raum? Habt Ihr auch veränderte Muster beobachtet? Ich würde mich sehr über einen Austausch freuen! Meldet Euch: v.neumayer@strasser-strasser.de


Veröffentlicht von Verena Neumayer.

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