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Praktische Empfehlungen für eine effektive Team-Arbeit im Home-Office

 Im letzten Jahr haben wir viele unserer Kunden dabei unterstützt, ihre Teams in der Remote-Arbeit effektiv zu führen. Wir wissen, dass viele Teams bereits ein Jahr im Home-Office oder hybrid zusammenarbeiten. Folgende Nebenwirkungen können wir beobachten:

  • Fehlende emotionale Nähe - Wir hören unsere Stimmen, und verstehen die Botschaften - doch wo bleibt die STIMMUNG?
  • Zoom Fatigue - Wir nehmen an unzähligen digitalen Meetings teil, doch sind wir dann wirklich PRÄSENT?
  • Veränderung im Sozialen System und keine spontane Begegnung mehr. Habe ich noch einen Platz in dieser Gruppe, auch wenn ich nicht täglich "gesehen" werden
 

In vorherigen Artikeln haben wir über die psychologischen und neurologischen Auswirkungen von Remote Work gesprochen. Dieses Mal möchten wir uns auf praktische Empfehlungen konzentrieren, die in unserem Kundenkreis gut funktionieren. Bitte denken Sie daran - jedes Team ist anders und jeder Umstand erfordert individuelle Interventionen. Es geht also darum, zu experimentieren, zu reflektieren und diskutieren und dann, falls erforderlich, anzupassen. Lassen Sie sich dennoch von einigen Tools inspirieren:

  • Regelmäßige Spaziergänge und Gespräche: Vor etwa einem Jahr entdeckte die Welt Zoom, Teams, Webex, Skype usw. als ein unglaublich leistungsfähiges Werkzeug, um unabhängig von Zeit und Raum zusammenzuarbeiten. Seitdem haben wir unzählige Stunden in digitalen Meetings verbracht. Haben Sie sich jemals gefragt, warum Sie nach einem Tag voller digitaler Meetings so müde sind? Viel müder als ein Tag voller Besprechungen im Büro? Aufgrund der im Vergleich zur Realität verringerten Bild- und Tonqualität versucht unser Gehirn ständig und automatisch, „Qualitätslücken“ zu schließen. Unser Gehirn ist einfach überwältigt! Deshalb: BENUTZEN SIE WIEDER MAL DAS TELEFON - zumindest wann immer möglich. Dies reduziert die „Komplexität“, mit der unser Gehirn umgehen muss, da es sich nur auf den Ton konzentrieren kann. Wir beobachten, dass einige Teams für kurze Update-Meetings sogar einen kurzen Spaziergang machen, während sie sich gegenseitig anrufen. Regelmäßige Spaziergänge und Gespräche, die Körper und Gehirn erfrischen!
 
  • Office Hours von Teamleitern oder das „Virtuelle Büro“: Eine der interessanten soziologischen Auswirkungen der remoten Arbeit besteht darin, dass Signale, die den sozialen Status einer Person in einer Gruppe projizieren, nicht mehr einfach übermittelt werden können. Hat mein Kollege ein großes Einzelbüro oder einen einfachen Schreibtischplatz? Wo sitzt er / sie in einer Besprechung? Wie wird er / sie beim Betreten des Büros begrüßt? Ist er / sie an gelegentlichen Kaffeegesprächen beteiligt oder wird das Gespräch abrupt beendet, wenn er / sie den Raum betritt? Für uns Menschen ist es entscheidend, unsere Position in einer Gruppe zu kennen - nicht zu wissen, ob und wo wir hingehören, versetzt uns neurologisch in einen „Alarmzustand“ (siehe SCARF-Modell entwickelt von David Rock, wunderbar beschrieben durch Andreas Diehl). Stellen Sie daher sicher, dass Ihre Teammitglieder die Möglichkeit haben, auch außerhalb geplanter Besprechungen gesehen zu werden. Wir haben zwei praktische Empfehlungen:
    • Office Hours von Teamleitern: Einige Teamleiter haben damit begonnen, zwei Stunden pro Woche als „Bürozeiten“ in ihrem Kalender zu blocken. Während dieser Zeit kann sich jedes Teammitglied spontan an sie wenden - für Fragen, für einen sozialen Chat, für Ratschläge. Auf diese Weise kann das Team das Büro des Leiters „betreten“ und somit außerhalb der Arbeitskontaktpunkte sichtbar werden.
    • Das „Virtuelle Büro“: Andere Teams sind noch weiter gegangen und haben beschlossen, zwei Stunden pro Woche in einem virtuellen Meeting „nebeneinander“ zu arbeiten. Während jeder seine eigenen Aufgaben erledigt, ist das Team in einem virtuellen Besprechungsraum „präsent“. Dies ermöglicht spontane Fragen, Kommentare und die viel versäumten „Büroklatschmomente“. Und wieder „sieht“ sich das Team außerhalb geplanter Arbeitstreffen, ohne unproduktiv zu sein.
     
     
  • Wöchentliche Check-out-Runde „Was mich diese Woche stolz gemacht hat“: Vor rund 300.000 Jahren lebten neun verschiedene Arten von Menschen auf der Erde. Heute gibt es nur einen: den Homo Sapiens. Der Grund, warum unsere Vorfahren so erfolgreich waren, war eine ausgefeilte Fähigkeit zum abstrakten Denken und zur Kommunikation. Die Fähigkeit, als Team mit einem gemeinsamen Ziel zu planen und zusammenzuarbeiten war unsere ultimative Waffe (Longrich, 2019). Ein wichtiger und oft unterschätzter Weg zur Schaffung eines Gemeinschaftsgefühls besteht daher darin, aktiv zu betonen, was als Team erreicht wurde, und die Menschen zu veranlassen, über ihren individuellen Beitrag zu sprechen. Wir sehen, wie Teams an einem Freitagnachmittag eine Stunde damit verbringen, allen mitzuteilen, was sie in dieser Woche stolz gemacht hat. Was früher der gemeinsame Freitagabend im Pub war, sollte jetzt virtuell gemacht werden, um den Teamgeist am Leben zu erhalten.
 

Dies sind nur einige Vorschläge, mit denen Sie experimentieren können. Hoffentlich konnten wir Sie zum Ausprobieren inspirieren!

 

The digital Space - What cannot be seen, cannot be judged.

During the last months, we have spent a substantial amount of time researching on the topic “The psychological and neurological effects of remote work”. What does it do to us humans and human systems to limit encounters to the virtual space? What does it mean when the basis of information we have available to place and form an opinion about others, shrinks substantially? What happens to our interaction when the image we see of each other is “cropped”, preventing us from seeing the person in his or her entirety?

This has especially been noticeable for me as I am 8 months pregnant. When I am meeting others virtually, my frame is limited to my upper body and everything beneath that is “invisible”. It remains private.

Suddenly, I realised what a relief it is to have this freedom of choice: Do I keep a meeting strictly professional or do I share something personal with my counterpart(s). Why, you may ask, is being pregnant something strictly personal and why do I value this freedom so much?

In September 2020 I joined our family consulting business, with the clear objective to take over all management and ownership responsibilities by the end of 2022, together with Verena Neumayer, one of my fantastic colleagues. Two weeks before the start of my assignment, I found out I was pregnant - unexpectedly. In our family history, entrepreneurship and having a career has never stood in contrast to having children, so me and my partner decided to make it work.

Nevertheless, over the last 8 months I have realised through many reactions and hints that the very prominent mental model in our society, namely, that women with children cannot perform as well as men, persists everywhere and all the time. The fact that I can can continue my work until I fancy to, without having to encounter doubtful looks, questions or comments, is something yet unheard of.

The digital space allows us all to be much more deliberate with what and how much we would like to share and with whom. We can choose whether to switch on our camera and what background to show. The reduced image quality means that it becomes impossible to determine whether someone is wearing an expensive Armani Suit or a basic M&S suit. The interaction in the digital space makes it impossible to say whether someone is wearing a refined perfume or has not showered in three days.

During the last year, we found out that personal bonding in the virtual space is more difficult, but at the same time more important than ever; As what used to happen during lunch, now requires active planning. We therefore advise our clients to make meetings as personal as possible when held in the digital space.

Nevertheless, the extent to which one can choose what and how much to share has increased tremendously. My sincere hope is therefore, that this is a ground-breaking game changer when it comes to diversity and equality. As what cannot be seen, cannot be judged! 

 

Der „optimale“ Start ins neue Jahr

Vielen Dank an Alexas_Fotos auf Pixabay für das Bild!

Einer meiner Kollegen hat kürzlich gesagt – der Umgang mit Corona ist wie die Kindererziehung. Es gibt nicht die Perfektion. Du machst immer etwas falsch – keiner erzieht perfekt. Du kannst nur aus dem, was Du weißt und was der momentane Stand der Dinge ist das Optimum rausholen. Das finde ich einen schönen Gedanken – auch in Bezug auf den Umgang mit Rahmenbedingungen der momentanen Zeit. Und damit steht mein Vorsatz fürs neue Jahr: ich bleibe zuversichtlich, dass ich das Optimum rausholen werde aus 2021!

Dafür starte ich heute mit einer Reflexion. Ich habe es nämlich durchgezogen! Nach einem sehr virtuell geprägten Jahr 2020 habe ich mich heuer dazu entschlossen, den Weihnachtsurlaub mit drei Wochen digital detox zu verbinden. Das ist einfacher gesagt als getan – denn mal ganz ehrlich: ich schau sogar um die Zeit zu erfahren auf mein Handy.

Da ist die Gefahr natürlich groß, dass man automatisch kurz die Mails checkt oder guckt, was auf LinkedIn los ist. Der Umgang mit unserem technischen Schnickschnack fängt also viel früher an als bei der Frage „wie oft poste ich etwas“ und es war eine große Herausforderung, sich auch so banale Fragen zu stellen wie „wo lese ich die Zeit ab?“ um eben nicht immer in Versuchung zu kommen.

Aber die größte Herausforderung gestaltet sich aus meiner Sicht an den Übergängen. Wenn man zurück kommt in die Arbeitsrealität, die ja außerhalb des Urlaubs auch unsere Lebensrealität darstellt, wird man erst einmal überschwemmt von einer Informationsflut. Dann zu Priorisieren und die dringlichsten Informationen rauszufiltern fand ich sehr anspruchsvoll.

Mein learning ist es, in Zukunft achtsamer und weniger reaktiv mit meinen technischen Hilfsmitteln umzugehen. Und zwar immer – nicht nur in der Freizeit. Die Idee ist, dass dann vielleicht digital detox gar nicht nötig ist. Habe ich also künftig ein Meeting in Zoom oder MS Teams, schalte ich Outlook ab. Brauche ich die Uhrzeit, schaue ich auf die Armbanduhr. Bin ich beschäftigt, kommt das Handy in die Schublade/Tasche. Mache ich Sport, schalte ich die Medien ab. Viele kleine Schrauben, die ich für mich testen und einordnen werde.

Und so starte ich nun, nachdem ich aus der Flut wieder aufgetaucht bin in ein Jahr voller Zuversicht. Zuversicht in die Zukunft, Zuversicht in mein Team und Zuversicht in meine Stärken und einem Urvertrauen, dass es schon irgendwie wird. Schließlich ist auch aus 2020 was geworden – es war bei Weitem nicht alles schlecht!

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Und was machst Du, wenn keiner hinschaut?

Vielen Dank an RobFoto auf Pixabay für das Bild!

Habt Ihr schon mal eine Amazon-Lieferung zweimal erhalten? Ja, das gibt's! Anscheinend kommt das sogar häufiger vor - ich selbst kenne drei Leute, die schon in den Genuss kamen.

 

Vor ein paar Tagen, haben auch wir einen hochwertigen Pasta-Maker zum zweiten mal geliefert bekommen. Ich kenne nun aus meinem Umfeld die unterschiedlichsten Reaktionen auf so einen Zufall bzw. Fehler im System:

  • Manche freuen sich einfach und sagen "Amazon macht unseren Einzelhandel kaputt, die haben es nicht anders verdient." - da frag ich mich allerdings, weshalb sie überhaupt dort bestellen...

  • Andere verschenken die Zweitlieferung weiter - ganz im Sinne von Robin Hood "ich tue etwas Gutes", ernten allerdings das Dankeschön und tun damit eigentlich was fürs eigene Ego.

  • Wieder andere schicken die Zweitlieferung zurück und erhalten die Zahlung retour, haben also für die erste Lieferung nichts bezahlt... Leute, das ist Betrug!

Umso mehr hat mir imponiert, dass mein Mann und ich die selbe Reaktion hatten, nämlich "Es steht uns nicht zu, es gehört uns nicht - natürlich klären wir den Fehler auf."

Ich schreibe das nicht mit erhobenem Zeigefinger, sondern weil ich es schön fand, dass man an dem Beispiel die gemeinsamen Werte meiner Familie sehen kann. Egal, ob jemand hinsieht oder nicht: wir handeln nach unseren Werten.

 

Diese Werte sind in uns verankert und wir geben sie Tag für Tag über unser Taten, Reaktionen oder Aussagen an unser Umfeld weiter. Im besten Fall, bewegen wir uns in einem Umfeld, in dem wir nach unseren Werten leben und entscheiden können - auch und vor allem im Arbeitskontext!

 

Im Arbeitskontext finde ich es immer wieder überraschend, wie wenig in Unternehmen mit Werten gearbeitet wird. Ich habe bisher erst ein Unternehmen erlebt, in dem die geschriebenen Unternehmenswerte die gelebten Werte spiegeln.

 

Meistens sind die Unternehmenswerte lediglich Unternehmensworte, die halt irgendwo stehen - viele haben sie schon mal gehört, einige kennen sie, aber danach gehandelt und entschieden wird nicht. In einigen Fällen ist es sogar so, dass die Unternehmenswerte grade das zeigen, was im Unternehmen nicht so gut läuft. Die Unternehmenswerte sind also die Werte, die man gerne hätte, weil die gelebten Werte das Gegenteil sind. Auch das ist aus meiner Sicht legitim, wenn es denn offen gespielt wird: da wollen wir hin, so wollen wir sein!

 

Man darf dann allerdings nicht vergessen, dass das verändern von Werten ein ungeheuer anstrengender Prozess ist, der viel damit zu tun hat die täglichen Handlungen und Entscheidungen zu reflektieren und auf die Werte hin zu untersuchen. Das bedeutet ständig sich selbst und die eigenen Reflexe in Frage zu stellen - kein schönes Gefühl. Es bedeutet außerdem Zeit, denn so eine Veränderung geschieht nicht von heute auf morgen. Und doch notwendig, wenn man wirklich etwas an den Werten verändern möchte!

 

Ein Gespräch über Werte ist übrigens auch eine schöne Übung zur Teamentwicklung:

Welche drei Werte treiben Dich an? Lies Dir die Werteliste durch und finde heraus, welche 10 Werte Dich am meisten ansprechen. Reduziere Deine Liste auf Deine drei wichtigsten Werte. Tausche Dich dann mit Deinem Gegenüber aus:

  • Was verstehe ich unter diesem Wert?

  • Weshalb ist er mir so wichtig?

Im besten Fall werden auch gleich Spielregeln definiert, wie man darauf aufmerksam macht, wenn die eigenen Werte verletzt werden und wie dann im Team damit umgegangen wird.

Für eine gesunde, langfristige Zusammenarbeit ist auch die psychologische Sicherheit und das Vertrauen im Team und der Umgang mit den gemeinsamen oder unterschiedlichen Werten aus meiner Sicht sehr wichtig und hilfreich! 

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Die Erfindung des virtuellen Outdoor Trainings

Susanne befindet sich mit Kollegen in einem Raum - einem digitalen Raum - einem digitalen Outdoor Raum. Susanne, die für die nächste Aufgabe zum Teamlead ernannt wurde, hat einen Auftrag erhalten, den sie mit ihrem Team erfüllen wird: In 90 Sekunden müssen vier komplizierte Bergsteigerknoten in die Seilstücke aller Teilnehmenden geknüpft werden. Dafür gibt es eine Vorbereitungszeit von 30 Minuten. Tatsächlich liegt bei jedem Teilnehmenden ein Seilstück auf dem Schreibtisch, welches sie vor einigen Tagen zugeschickt bekommen haben. Susanne überlegt: Welche Ressourcen und Informationen gibt es im Team? Wer hat Ahnung von Knoten? Wie können wir die verschiedenen Teile der Anleitungen zusammenbringen? Wie sollte sich das Team in getrennte Breakout Gruppen aufteilen? Wie viel Zeit sollte für das Erschließen der Knoten und wie viel Zeit zum Üben verwandt werden? Das wird spannend!

So oder so ähnlich klingt der Beginn einer virtuellen Trainingserfahrung aus der Sicht einer Teilnehmerin.

Wie kam es zu der Entwicklung von virtuellen Outdoor Führungstrainings?

Im April ruft mich eine Kunde an: Alle Face-to-Face Trainings sind bis auf weiteres gestrichen. Gleichzeitig ist die Rückkehr zur Normalität ungewiss, und die Anforderungen für Teams und Führungskräfte in der virtuellen Zusammenarbeit sind enorm. Er fragte mich: „Kannst Du dir nicht Aufgaben überlegen, welche ähnlich spannend und lernfördernd sind wie Deine Führungstrainings am Berg?“

Ich bin skeptisch! Handlungsorientierte Trainingsmethoden -egal ob drinnen oder draußen- leben davon, dass sie Teilnehmer von einer Sekunde zur nächsten völlig vereinnahmen, das Spiel quasi zum Ernstfall wird und jeder mit Kopf, Herz und Hand voll involviert ist. Kann das im virtuellen Raum gelingen? Oder sitzt jeder nur mit einem Teil der Aufmerksamkeit an seinem Bildschirm und erledigt zeitgleich dringendere Aufgaben?

Da hilft nur ein Test. Ich übersetze recht hemdsärmelig eine meiner Interaktionsaufgaben in die virtuelle Welt und starte eine Testballon mit Trainerkollegen. Schnell merke ich: Mit der passenden Einstimmung, Moderation, und den nötigen Interventionen wird im virtuellen Raum der Schalter von Spiel zu Ernstfall genauso schnell umgelegt wie im realen Raum. Außerdem wird deutlich, dass in diesem Rahmen Skills gelernt werden, welche für „Remote Leadership“ besonders wichtig sind:

  • Erzeugen eines gemeinsamen Verständnisses von Situation, Ziel und Aufgabe
  • Klare Kommunikation, in der das Stellen guter Fragen besonders wichtig ist
  • Gestalten eines fortlaufenden Lernprozesses im Team

Mit dieser Erkenntnis war der Grundstein für die Entwicklung gelegt und viele weitere Ideen für virtuelle Team- und Führungsaufgaben wurden geboren und perfektioniert. Als Trainer und Coach sind meine Aufgaben, mein Rollenverständnis und meine Interventionen nicht anders als beim Teamtraining im Gebirge oder auf der Wiese vor dem Seminarhotel.

Der einzige Unterschied besteht darin, dass meine Teilnehmenden nun vor ihren Bildschirmen sitzen. Deswegen war die Verbindung zwischen analoger und digitaler Welt für die Konzipierung besonders wichtig. Teilnehmer gestalten mit Ihren Händen etwas in Ihrer realen Welt und arbeiten dazu virtuell im Team zusammen. Es hat sich gezeigt, dass es sehr förderlich ist, technische Tools mit in die „Reise“ der Führungskräfte einzubauen:

  • Inspirierende Videosequenzen, um eine „Background Story“ packend erzählen zu können und Teilnehmende somit aus Ihrer persönlichen „Home Office“ Welt heraus zu befördern.
  • Breakout Räume, um auch mit großen Teams spannende Aufgaben effektiv bearbeiten zu können und Teamstrukturen und Dynamiken in Aufgabenstellungen abzubilden.
  • Unterschiedliche Kommunikationskanäle, um Kleingruppen koordinieren zu können.

Wie in „Reallife-Trainings“ gilt aus meiner Sicht auch im virtuellen Outdoor Training: Lernprojekte und Team Challenges, wenn gut gemacht, sind effiziente Türöffner für die wirklich wichtigen Themen von Führung und Zusammenarbeit.

Die 30 Minuten sind schon vorbei, und der Test beginnt. Gleich wird der Trainer das Startsignal geben. Susanne ist gespannt, wie viele Knoten ihr Team in den 90 Sekunden hinbekommt. Es geht los - Die ersten 2 Knoten gehen schnell, der dritte ist schwieriger, der letzte bringt viele echt ins Schwitzen. Dann sind die 90 Sekunden auch schon vorbei. Susanne schaut auf den Bildschirm, jeder hält sein Seilstück in die Kamera. Wow, einer hat drei Knoten, nochmal drei - da hat sogar jemand vier hinbekommen.... Ein Jubel geht über alle Bildschirme, und die Gesichter strahlen. Das hat Susanne und ihr Team ganz gut hingekriegt.

Interesse bekommen? Mehr Informationen zur Buchung eines Virtuellen Outdoor Trainings hier

Autor: Jochen Haase, 09.12.2020

 

Auf Augenhöhe

Vielen Dank an Alexas_Fotos auf Pixabay für das Bild!

Meine Hypothesen, weshalb sich die virtuelle Zusammenarbeit positiv auf mein persönliches Hierarchie-Verständnis auswirkt.

Das Meinungsforschungsinstituts Civey hat im Auftrag des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) eine repräsentative Umfrage durchgeführt. Das Ergebnis zur Frage "Erwarten Sie, dass berufliche Hierarchien in Zukunft flacher werden?" hat mich ehrlich überrascht. Die Mehrheit der Befragten (43%) glaubt, dass Hierarchien in Zukunft "auf keinen Fall" (12,8%) beziehungsweise "eher nicht" (30,3 Prozent) flacher werden! (Quelle Haufe Online Redaktion)

Für mich persönlich bedeutet die Arbeitswelt der Zukunft neben vielen anderen Rahmenbedingungen vor allem auch, dass die Zusammenarbeit sehr stark im virtuellen Raum stattfinden wird. Umso wichtiger ist es, die vergangenen Pandemie-Monate zu reflektieren und zu lernen - individuell lernen.

  • Wie wirkt sich die virtuelle Zusammenarbeit auf unser individuelles Arbeitsumfeld und unser Teamgefühl aus?

  • Was macht das mit unserer Kommunikation, Bindung und Loyalität?

  • Was zeigt sich in unserer Kultur, was wir auf keinen Fall ignorieren sollten?

Das sind beispielhafte Fragen, mit denen wir die Pandemie-Zeit als unverhofften "Prototypen für die Zukunft" und damit als Lern-/Forschungs- und Übungsumgebung nutzen können (siehe dazu auch mein Blogbeitrag "Was soll die Frage?").

Bei eben dieser Reflexion habe ich für mich bemerkt, dass sich virtuelle Zusammenarbeit stark auf meinen ganz persönlichen Umgang mit Hierarchien auswirkt. Wie immer war es bisher kein Nicht-Wissens-Problem.

Natürlich dachte ich schon lange, dass ich gut mit Hierarchien umgehen kann und auf Augenhöhe mit Kunden arbeite - egal auf welcher "Stufe" sie stehen. Trotzdem habe ich in den letzten Monaten bemerkt, wie sehr ich mich unbewusst von Hierarchien einschüchtern ließ. Die mentalen Modelle, die hier im Hintergrund wirken, konnte ich erst jetzt in Frage stellen.

Die virtuellen Settings kommen mir hier sehr entgegen. Plötzlich interagiere ich mit höhergestellten Menschen auf Augenhöhe. Woran liegt das? Hier ein paar Hypothesen dazu:

1) Wissen ist Macht Hierarchie hat oft mit Seniorität zu tun. Die hierarchisch höher gestellten Menschen haben Expertenstatus, sonst wären sie nicht da, wo sie sind (so das mentale Modell). Was passiert aber, wenn nun die jüngeren Generationen im virtuellen Umfeld mehr Erfahrung haben und die Experten auf diesem Feld zu Learnern werden? Richtig, die Machtverhältnisse verschieben sich. Das macht etwas mit der Interaktion und Kommunikation.

2) Das gewohnte Umfeld bietet Sicherheit Um auf Augenhöhe zu interagieren, braucht es eine gesunde Portion Selbstbewusstsein. Finden Veranstaltungen und Meetings in den Räumen der Kunden oder im Hotel statt, sind neben den Zwischenmenschlichen und fachlichen Themen meist auch die Settings eine Rahmenbedingung, die neu und ungewohnt ist. Sitze ich im eigenen Büro, während ich mich mit den fachlichen Themen und Interaktionen befasse, verleiht mir das Selbstbewusstsein.

3) Die Abgrenzung durch die "virtuelle Barriere" bietet auch Vorteile - vor allem für emotionale Charaktere Der PC / das Notebook wirkt auch manchmal - vor allem in emotional aufgeladenen Situationen - wie eine Art "Schutzwall". Alleine das Gefühl, dass ich abschalten kann, wenn es mir zu viel wird schafft eine psychologische Sicherheit, die man vor Ort viel schwieriger herstellen kann. Diese unbewusste Gewissheit hilft ebenfalls dabei, auf Augenhöhe zu interagieren.

Wie geht es Euch mit der Zusammenarbeit im virtuellen Raum? Habt Ihr auch veränderte Muster beobachtet? Ich würde mich sehr über einen Austausch freuen! Meldet Euch: v.neumayer@strasser-strasser.de


Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Was soll die Frage? Wenn der Akku leer ist, lade ich ihn natürlich auf...?!

Vielen Dank an Pen_Ash auf Pixabay für das Bild!

Warum ist etwas, was bei unserem SMART Phone selbstverständlich ist, für das Zwischenmenschliche so abwegig?

Fangen wir von vorne an. Viele unserer Projekte haben momentan mit den Herausforderungen der COVID19-Pandemie zu tun. Diese Herausforderungen sind je nach System in dem wir uns bewegen unterschiedlich. Sicher gibt es einige Punkte die sich wiederholen, aber 1:1 vergleichbar sind sie nicht. In vielen Teams werden jetzt Schwachstellen sichtbar, die schon immer da waren, jedoch vorher nicht so relevant erschienen oder einfach nicht auffielen.

Bindungsabbau durch Homeoffice

Dafür gibt es aus psychologischer Sicht eine Erklärung. Durch die vermehrt digitale Arbeitsweise kommt es zu einem Verlust von Bindung. Diesen Prozess kann man sich ähnlich wie das langsame Entladen eines Handy-Akkus vorstellen. Früher wurde unser "Bindungs-Akku" im Berufskontext regelmäßig durch die Präsenz im Büro aufgeladen. Ich fragte mich tatsächlich mehrfach, weshalb man die vielen guten Learnings der Vergangenheit nicht auch hier berücksichtigt. Man frage doch einfach mal Mütter und Väter, die in Elternzeit waren. Wie haben sie die Bindung gehalten? Was hat funktioniert - was nicht? Meist waren es in meiner Erfahrung persönliche Kontakte, die die Bindung am Laufen gehalten haben und dann den Wiedereinstieg erleichtert haben.

Wir Menschen können non-verbale Kommunikation gut lesen. Über Gestik, Mimik oder auch Verhalten prüft unser Geist ganz automatisch immer wieder, wie die Menschen in unserer Umgebung ticken und ihre Empathie zeigen. Durch diese unbewussten Abläufe wird Sicherheit und Vertrauen aufgebaut. "Wir kennen uns in- und auswendig" oder "Wir gehen im selben Takt" sind Aussagen, die man hier gut als Beschreibung nennen kann. Das bedeutet nicht immer, dass wir uns sehr gerne mögen. Aber wir können den/die Gegenüber einschätzen und das vermittelt uns Vertrauen - die Basis für Bindung.

In Online-Formaten ist die non-verbale Kommunikation viel weniger gut zu lesen. Außerdem fallen spontane Begegnungen weg und jeder Informationsaustausch ist geplant und meist auch getaktet - allerdings mit fachlichen Überschriften, schließlich ist die Zeit knapp und der Druck zum Ergebnis zu kommen groß. Die Bindungs-Akkus werden also weder nebenbei noch geplant aufgeladen.

Schwerwiegende Folgen von Bindungsabbau für Unternehmen

Was ist die Folge? Durch die schwindende Bindung leidet z.B. die Loyalität zum Arbeitgeber und eine erhöhte Abwanderung ist zu beobachten. Dies ist besonders interessant, weil zu Beginn der Pandemie eigentlich in vielen Organisationen eine erhöhte Loyalität zu beobachten war. Doch je länger der "Bindungs-Akku" entladen wurde, umso mehr schwand auch die Loyalität. Außerdem wurde zwar effizienter im Homeoffice gearbeitet, aber weniger kreativ und innovativ. So titelte z.B. das Handelsblatt am 1. Oktober z.B. mit der Überschrift "Homeoffice befördert das Mittelmaß"

Ansätze um vorzubauen

Was ist also aus meiner Sicht ein guter Ansatz, um aus der ersten Pandemie-Welle für die Arbeitswelten der Zukunft zu lernen?

  • Reflektiere systematisch mit Deinem Team > Was hat die Pandemie gezeigt / verstärkt, was wir auf keinen Fall ignorieren sollten? > Was haben wir gelernt? > Welche positiven Entwicklungen haben wir beobachtet? > Was wollen wir in Zukunft noch mehr fördern, was weg lassen? > Wo müssen wir an unserer Kultur arbeiten?

  • Gib dem Aufladen Raum Verlagert sich das Arbeiten vermehrt in den virtuellen Raum, muss auch das Aufladen des "Bindungs-Akkus" Raum bekommen. Da dies aber nicht automatisch passiert, muss es geplant werden. > Tools wie das Moodmeteroder Mentimeter können bereits beim Check-In einen Unterschied machen. > Factsheets zur Vorbereitung erhöhen die Aufmerksamkeitsspanne währende der virtuellen sessions und die Teilnehmenden können sich besser auf das Zwischenmenschliche einlassen. > Ergebnisse sind gut. Doch der Raum für das Miteinander bedeutet auch, ergebnisoffen Meinungen zu hören. Das ist in Gruppen anstrengend, je größer die Gruppe umso anstrengender. Man muss einmal mit der Diversität der Personen aber auch mit eventuell gefühlt "verschwendeter" Zeit umgehen, wenn jeder zu Wort kommen soll. Und das sollte aber so sein, um sicherzustellen, dass die Technik nicht die "leisen" Personen diskriminiert.

  • Gib dem Aufladen Zeit Eins vorweg: es fühlt sich mega seltsam an! Ich kann mich noch gut erinnern, als ich aus der "normalen Wirtschaft" in unser Unternehmen gewechselt bin. Statt fachlicher Meetings und Aufgabenlisten gab es Stuhlkreis und "Wie fühlst Du Dich"-Runden. Ein Kulturschock! Und genau so fühlt sich diese organisierte Auflade-Zeit nun für viele an. "Ich erkläre doch nicht in der Einstiegsrunde, warum ich in welcher Stimmung bin! Völlig unprofessionell!" Diese oder ähnliche Situationen habe ich nun schön öfter erlebt. Aber ich kann nur appellieren: versuch es! Nach dem dritten oder vierten Mal wirds einfacher - man muss es nur üben! ;)

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Here I am! This makes me proud! This is where I want to be!

Since the 1st September, I have been part of Strasser & Strasser, a change management consultancy founded and headed by my aunt. As she is planning her well-deserved retirement, I have come on board with the intention to take over. However, we soon enough realised that the way the business works today, is not viable for the future. My aunt and her team of senior partners are the heart and soul of the company, the unique selling point for every client and the invincible brains, cracking every super-complex change management case. How can I catch up with their thirty years of change management experience in less than two years? Impossible!

Nevertheless, me, Eva and Verena, Eva’s loyal super-hero employee, are determined to use our experience and skills, combine it with our passion and fulfil customers’ needs in today’s and future working worlds. We decided to build on the 22-year-old history of this company and create something new, something we can ALL truly stand for!

What we know so far:

  • We are passionate about PEOPLE. The individual employee, the line worker, the crew, who keeps the business running. During large change projects, the work with the base is often sidelined. Top managers then wonder why all efforts towards agility, cross-functionality and digitalisation fails. Leaders push, innovate and provide freedoms, but no one moves. Whether a culture shift has been successful or not cannot be told by visiting a board meeting, but by spending time on the floor. We want to strengthen the crew to get the ship sailing into new waters.
  • We love DIGITALISATION. The digital transformation is inevitable. Using digital solutions have already created unbelievable efficiency gains in companies and private lives. I mean, seriously, who could survive without Google Maps these days? However, during Corona we all felt the side effects of spending nine hours a day in video conferences: Loss of personal contact, the removal of boundaries between work and private life, operational chaos and the constant struggle with technical issues. We want to bring the human factor back into the equation and create a culture where people are as self-confident and excited about digital tools as we are, enjoy experimenting and love using digitalisation to its full potential.
  • We have enormous POTENTIAL: Three women, three generations, unstoppable willpower. From the first moment I stepped into this office, I felt an immense energy. Eva, her partners and Verena have created a fantastic culture, where learning and development is in its midst. Our determination, our creativity, our willingness to listen to each other and finally our desire to have fun will lead us on an exciting journey to new projects. The experiments may begin!

 

You can probably tell how excited I am! I mean, who ever gets the chance to innovate in such an open space, with such inspiring people. I know, I probably have to give up all the beloved hours on excel sheets, but f*** that. Here I am, and this makes me proud! This is where I want to b

 

Die Frage „wann ist die Digitale Transformation geschafft?“ ist genauso unbeantwortbar wie „wann bin ich endlich erwachsen?“

Vielen Dank an gabrielmareco auf pixabay für das Bild!

 

Können Sie sich noch erinnern wie das war, kurz vor Ihrem 18. Geburtstag? Wie hat es sich angefühlt? Also zumindest zu meiner Jugendzeit musste ich warten, bis ich 18 war. Mit 18 kann ich Autofahren. Mit 18 kann ich Entscheidungen selbst treffen, sogar ins Casino darf ich und mein Geld setzen. Mit 18 bin ich erwachsen!

Und dann kam die Realität. Ich durfte zwar mit 18 Autofahren, aber mal ehrlich von „können“ darf man hier nicht sprechen. Gleichzeitig die Gangschaltung bedienen, den Blinker setzten, einen Schulterblick machen und Gas geben war DIE Herausforderung schlechthin. Mittlerweile bin ich 40. Kann ich jetzt Autofahren? Ich würde sagen ja. Ob mein Vater der gleichen Meinung ist, wage ich zu bezweifeln.

Und so könnte man 100 Beispiele nennen, die zeigen, dass es eben nicht diesen Zeitpunkt gibt, an dem man erwachsen ist. Genauso wenig gibt es den Zeitpunkt, an dem die Digitale Transformation im Unternehmen geschafft ist. Aus meiner Sicht ist der Faktor Zeit ein sehr entscheidender in der Digitalen Transformation:

  • Ich brauche einen akuten „burning need“, um Transformation überhaupt zu ermöglichen.
    Ich habe schon oft selbst gesagt „wir müssen die Digitale Transformation angehen, sonst ist das Unternehmen nicht zukunftsfähig“. Das mag sein, aber ganz ehrlich, das wird nicht als akuter „sence of urgency“ ausreichen! Die wenigsten Menschen sind so gestrickt, dass sie eine sehr hohe Leistung bringen, ohne einen wirklichen „burning need“ zu spüren. Und eine Transformation ist eine tiefgreifende Veränderung und erfordert sehr hohe Leistungen von jedem einzelnen Mitarbeitenden. Denken wir wieder ans Erwachsen werden. Natürlich wissen wir alle, wie wichtig es ist uns gesund zu ernähren. Wie oft gehen gute Vorsätze aber im Alltag unter, weil ein noch akuteres Problem unsere Aufmerksamkeit fesselt? Ist die Entscheidung zu dieser Verhaltensweise erwachsen? Sicher nicht! Sage ich jedoch, ich verzichte auf Alkohol oder nehme ich ein paar Kilos ab, weil ich dann sofort Auswirkungen in Alltagssituationen wie Treppensteigen bemerke, wird das viel kraftvoller – vor allem, wenn ich weiß, dass der Aufzug bald für mehrere Monate außer Betrieb sein wird. Natürlich sollte das große Ziel „Lang und gesund leben“ trotzdem immer wieder als Kontext mit eingebracht werden. Sonst könnte man auch eine Crash-Diät machen und statt Alkohol nur noch Energy Drinks trinken. Dann würde man zwar die Treppen leichter steigen, aber nicht auf das eigentliche Ziel einzahlen.
    Für eine Digitale Transformation brauche ich also einen akuten Grund im Unternehmen. Für welche Probleme ist bei Ihnen ein Digitaler Ansatz eine Lösungsmöglichkeit? Und gleichzeitig muss die Digitale Transformation immer als langfristiges Ziel mit genannt werden. Beispiel: ich baue einen B2C Online-Shop auf, weil die bisherige Produktvertrieb B2B nur über Vorort-Händler geschieht, Corona aber gezeigt hat, dass eine digitale Alternative durchaus Sinn macht.
  • Um die Digitale Transformation anzugehen, definiere klare Ziele und KPIs.
    Nur wenn ich weiß, welche Ziele ich mit der Digitalen Transformation verfolge, kann ich regelmäßig messen, ob ich mich darauf hin entwickle. Um beim Vergleich zum Erwachsen werden zu bleiben: woran würde ich merken, dass ich erwachsen bin? Was muss sich aus meiner Sicht konkret ändern? Das ist aus meiner Sicht auch bei der Digitalen Transformation so. Ich kann also z.B. sagen, mein Ziel ist Autofahren zu lernen. Messen werde ich das einmal an den gesammelten Erfahrungsstunden und dem km-Stand des Autos. Außerdem kann ich meine Mitfahrenden befragen, wie sich meine Fahrkünste verbessert haben. Auch mein eigenes Empfinden spielt eine Rolle: bin ich gestresst oder fühlt es sich routiniert an? Ich kann auch anhand der Unfälle und Strafzettel lesen, ob ich Autofahren kann. Hier gibt es viele Ansatzpunkte.
    Für die Digitale Transformation brauche ich unbedingt klar definierte Ziele. Außerdem muss ich mir überlegen, wie ich diese regelmäßig messen will. Beispiel: Ist mein Ziel mehr Digitale Produkte anzubieten, kann ich leicht prüfen, wie sich die Zahlen hier entwickeln. Ist es mein Ziel, dass meine Mitarbeitenden vernetzter denken und bereichsübergreifend im Unternehmen zusammenarbeiten habe ich andere Messkriterien, die ich regelmäßig ansetzen werde.
  • Verhindern Sie den Stichtag-Gedanken.
    Was ein großes Problem darstellt, ist die Unzufriedenheit der Mitarbeitenden. Hört das denn nie auf? Wann sind wir denn fertig? Die Gefahr, wenn man auf etwas hin arbeitet ist gefährlich, dass man diese Unzufriedenheit schürt. Ich habe mich damals wirklich sehr auf den 18. Geburtstag gefreut, weil ich dachte, ab da wird sich mein Leben ändern, ich bin dann erwachsen! Doch nach dem Tag ging mein Leben einfach weiter. Und es gab und gibt noch viele Stellen, an denen ich nicht sagen würde, dass ich durch und durch erwachsen bin und erwachsene Entscheidungen treffe.
    Auch bei der Digitalen Transformation sollte also aus meiner Sicht dieser „dann hab ich es geschafft“ Gedanke nicht zu sehr geschürt werden. Das heißt nicht, dass diese Zwischenerfolge unnötig sind! Man muss sie aus meiner Sicht sogar unbedingt feiern und als Erfolge markieren! Beispiel: ein wichtiges Zwischenziel einer Digitalen Transformation kann z.B. eine IT-Migration sein. Alle arbeiten mit Hochdruck auf dieses eine Ziel hin. Schüre ich den „dann ist es geschafft“ Gedanken, wird es nach dem Stichtag und der Migration schwierig. Denn dann ist die Veränderung ja noch lange nicht vorbei! Auch darauf sollten die Mitarbeitenden vorbereitet sein. Wir werden an dem Stichtag einen großen Schritt geschafft haben und das sollten wir auch feiern und stolz auf uns sein, aber dann ist es nicht vorbei.

Sehen Sie das genauso? Sehen Sie das anders? Haben Sie weitere Ideen oder Metaphern zu dem Thema? Ich freue mich auf einen Austausch mit Ihnen – oder lassen Sie mir gerne einen Kommentar hier!

 

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Virtueller TRANSFORMASTERY-TALK am 10. Juni Mittags

Transformastery bedeutet Transformation hin zu Personal Mastery - also eine Lernreise!
Und wodurch lernen Menschen am meisten? Durch Reflexion!
Meine Idee ist es, sich einmal wöchentlich in einer diversen, offenen Gruppe zu einem bestimmten Thema auszutauschen und gemeinsam darüber zu lernen. Um dabei nicht nur im eigenen Saft zu gären, ist DIVERSITY ernst gemeint!

Nach einem kurzen Input zum jeweiligen Thema tauschen wir uns (bei vielen Teilnehmenden in Breakout Sessions) über eigene Erfahrungen und learnings aus.

 

Stattfinden soll der Talk jeden zweiten Mittwoch zur Mittagszeit (Eselsbrücke: MiMi).

Nebenher Essen ist mehr als nur geduldet - vor allem beim ersten Thema: 

Wir starten am 10. Juni um 12 Uhr mit dem Thema "Selbstführung"

 

Meldet Euch gerne via email an (v.neumayer@strasser-strasser.de) und ich sende Euch die Einwahldaten zum Zoom-Call zu!


Vielen Dank an FoodieFactor auf Pixabay für das appetitliche Foto :)

Veröffentlicht von Verena Neumayer.

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