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Plädieren und Erkunden – zwei Kommunikationswerkzeuge in lernenden Organisationen

Bildquelle: Pixabay / suju

Ich erinnere mich noch gut, wie ich als Leiter Personalentwicklung in einem Konzern in den 90er Jahren von meinem damaligen Chef zu hören bekam: Sie fragen zu viel.

Fragen ist nicht nur eine Fähigkeit, sondern eine Haltung. Kinder fragen – und zwar so lange, bis die Erwachsenen keine Antwort mehr haben und entnervt sagen: Frag mir doch kein Loch in den Bauch. Warum, warum, warum… so könnte man diese Strategie beschreiben. Wenn mir jemand sagt: Sie fragen zu viel, dann meint er damit vielleicht, dass Antworten wichtiger sind als Fragen. Antworten bzw. Wissen ist ja schließlich das Ziel von Fragen und fragen zeigt damit, dass ich 'noch nicht’ weiß. Und zu zeigen, dass ich nicht weiß, mag in gewissen Situationen als Schwäche ausgelegt werden. Ist es nicht immer noch so, dass ein mit dem Brustton der Überzeugung vorgetragenes Argument, eine deutlich formulierte Überzeugung als Ausdruck von "Standing”, d.h. Stärke und Kompetenz verstanden wird; dass gerade in hierarchischen Beziehungen durch emphatisches Argumentieren Position bezogen wird.

Peter Senge, der Vordenker der LERNENDEN ORGANISATION schreibt in seinem Buch „Die fünfte Disziplin” zu eben diesem Thema: „Der Erfolg des Managers hängt zu einem guten Teil davon ab, ob er seinen Standpunkt kraftvoll vertreten und andere beeinflussen kann. In der Zwischenzeit bleibt die Fähigkeit zum erkunden fremder Standpunkte unerkannt und unbelohnt Aber wenn Manager in höhere Positionen aufsteigen, während sie mit Problemen konfrontiert, die so komplex sind, dass ihre eigene Erfahrung nicht ausreicht, um sie zu lösen. Plötzlich müssen Sie das Wissen und die Erfahrungen anderer zu Rate ziehen. Sie müssen lernen. Jetzt erweisen sich die Verteidigungsfähigkeiten des Managers als kontraproduktiv. Sie können tatsächlich verhindern, dass man von anderen lernt. Deshalb muss man plädieren und erkunden miteinander kombinieren, um ein gemeinsames Lernen zu fördern.” (Peter Senge, Die Fünfte Disziplin, Klett-Cotta, 1996, S. 242).

Jeder, der in Führungspositionen in Unternehmen Erfahrung hat, kann beobachten, wie in Meetings Kommunikation inszeniert wird. Plädieren (bei Senge „Advocacy”), also die Argumentation für eigene Positionen und Sichtweisen, nachdrücklich untermauert von sog. Erfahrungen und der eigenen Person, das Verteidigen, vielfach hörbar an den „Ja-aber” als Reaktion auf das Plädieren des Gegenüber, das suggestiv-manipulative Werben für die eigene Position: „Sie müssen doch zugeben, dass …”, „wir wissen doch alle…” nimmt einen erheblichen Raum in der Kommunikation ein. Etwas überspitzt formuliert: Nachgeben bedeutet Schwäche, verlieren im Kampf der Argumente, Gefahr der Abwertung in der Managerrunde. Flagge zeigen bedeutet dagegen Stärke, Durchsetzungsvermögen und ist ein Beweis, dass man zurecht in der Position ist, von der aus argumentiert und nicht selten auch herabgesetzt wird. Diese mentalen Modelle als nicht bewusste Steuerungsmechanismen von Wahrnehmung, Bewertung und Verhalten, verhindern tatsächlich Lernen.

Nicht, dass „Plädieren” an sich falsch ist – die Frage ist vielmehr, wie merke ich, dass ich plädiere und kann ich dann selbst reflektierend entscheiden, ob das im Moment mich, die anderen und das Ganze voranbringt, ob gerade ein Lernprozess notwendig ist, den ich mit zu viel Plädieren im Keim ersticke. Plädieren im Sinne von „Standpunkt beziehen”, klar eigene Sichtweisen zu äußern und deren Herkunft offen zu legen kann als produktives Plädieren natürlich sinnvoll und wichtig sein. „Erkunden” (bei Senge ‘Inquiry’), man könnte sagen, der komplementäre Stil ist geprägt von Neugier, dem echten Interesse an der Position, der Erfahrung und dem Denken des anderen. „Wie kommen sie zu Ihrer Schlussfolgerung?” „Woran machen Sie diese Aussage fest?” „Welche Beispiele haben Sie dafür?” – Solche simplen offenen Fragen sind eine exzellente Möglichkeit, Plädieren zu unterbrechen und damit einer Auseinandersetzung eine neue Richtung zu geben, oder wie Senge sagt: Questioning can be crucial for breaking the spiral of reinforcing advocacy… (The Fifth Discipline, 1990, S. 199).

Die Dynamik des Plädierens führt nicht selten zur Eskalation, zu immer mehr Nachdruck der Argumente, zu einem Gefühl der Bedrohung, denn es gibt einen Punkt, an dem die Intention des Sprechens kippt: Vom Versuch, eigene Sichtweisen und Erfahrungen glaubhaft darzustellen zur Verteidigung des eigenen Selbstwertgefühls. Denn wenn auf Plädieren Plädieren folgt und das mit zunehmender Intensität, dann geht es irgendwann um Gesichtswahrung bzw. es keimt die Angst vor Gesichts- sprich Selbstwertverlust. Offenes Fragen, also „Erkunden“, signalisiert ganz anderes. Die Botschaft, die beim Gegenüber ankommt ist: - Ich will mehr wissen. - Ich finde Ihre Gedanken und Erfahrungen wichtig und interessant, ich schätze diese und damit Sie/Dich. - Ich brauche mehr Details und Hintergrund, denn nur dann kann der Wert der Erfahrung für unser gemeinsames Ziel eingeschätzt und genutzt werden. In diesem Sinne ist Erkunden auch ein Prozess des Motivierens über Selbstwertstärkung.

Ich wage hier einmal eine These: Wenn es uns mehr gelingt, die Bedeutung von Plädieren und Erkunden ins Bewusstsein von Führungskräften und Menschen in Organisationen zu bringen und diese Skills zu trainieren, damit hier mehr Balance entsteht, wird das die Lernkultur und die Lernkapazität der Organisation merklich erhöhen. Gerade in Zeiten zunehmender Komplexität und immer schnelleren Wandels, wo Standpunkte im Grunde nur noch ein Durchgangsstadium markieren (sollten), ist Erkunden ein exzellenter Modus, Komplexität zu reduzieren und Lernen zu fördern. Prüfen Sie doch einmal einen Tag lang Ihre eigene Balance von Erkunden und Plädieren und entscheiden Sie, was Sie ändern können.

Veröffentlicht von Georg Pfreimer.
 

Mitarbeiter in Veränderungsprozessen beteiligen - Schwarmintelligenz nutzen

Bildquelle: Pixabay / romanen

2007 führten Wissenschaftler der University of Leeds mit 200 Testpersonen ein Experiment zum Thema Schwarmintelligenz in einer Kölner Messehalle durch. Eine der Fragestellungen dabei war: „Wie viele Führer braucht man, um eine Menge effizient zu leiten?“.
Das Ergebnis war eindeutig und in Übereinstimmung mit vorangegangenen Computersimulationen: 5 Personen sind zu wenig, um die Menge in eine bestimmte Richtung zu leiten, aber bei 10 Personen funktioniert es! (Quelle: Spiegel online, 3/2007) Was bedeutet dieses Ergebnis für Unternehmen in Veränderung?

Eine mögliche Hypothese: Wenn es der Unternehmensleitung gelingt, mindestens 5% der Mitarbeiter einer Organisationseinheit für eine Veränderung zu begeistern, ist die Chance groß, dass auch die restlichen 95% mitmachen! Voraussetzung ist, dass diese 5% in Ihren Teams, Abteilungen, Bereichen als Meinungsführer erlebt werden und wirken. Das wäre eine hervorragende Nachricht für erfolgreiches Veränderungsmanagement: Es ist gar nicht notwendig sofort alle Mitarbeiter zum Mitmachen zu bewegen, 5% sind genug - wenn es die richtigen 5% sind!

Allerdings reichen aus unserer Erfahrung auch 5% nicht aus, weil die Unternehmenswirklichkeit deutlich komplexer ist als die Steuerung von Massenbewegung in einer Halle. Trotzdem machen wir immer wieder die Erfahrung, dass 10% Treiber ausreichen, auch komplexe Verhaltensveränderungen in einem Unternehmen in Gang zu setzen. Allerdings nur, wenn die 10% die richtigen Menschen sind und die Rahmenbedingungen stimmen, welche die in Gang gesetzte Bewegung, in Schwung halten.

Diesen Ansatz nutzten wir in der Beratung eines metallverarbeitenden Unternehmens mit ca. 600 Mitarbeitern. Ausgangspunkt der Beratung war die Wahrnehmung des Führungskreises, dass in Ihren Abteilungen Silodenken statt Unternehmensdenken vorherrscht. Ein Wir-Gefühl im Sinne von „Wir sitzen alle in einem Boot und meistern gemeinsam die Veränderung“ sei wenig ausgeprägt. Stattdessen seien charakteristische Aussagen: „Die in der Fertigung arbeiten schlampig und zu langsam.“ „Die vom Vertrieb machen unnötig Stress und stören unsere Arbeitsprozesse." „Die von der Auftragssteuerung geben uns nicht die Informationen, die wir brauchen, obwohl sie genügend Kapazität hätten.“

Wie kann es nun gelingen bei 600 Mitarbeitern, welche in unterschiedlichen Abteilungen organisiert sind eine Veränderung in Haltung und Handeln zu initiieren?

Denn es ist sowohl in finanzieller Hinsicht als auch aus Gründen der Arbeitsprozesse gar nicht möglich, alle Mitarbeiter in bereichsübergreifende Workshops zu schicken. Und genau an diesem Punkt hilft der Ansatz Schwarmintelligenz weiter.
Wir führten drei Workshops mit jeweils 20 Mitarbeitern durch. Die Aufgabe an die Führungskräfte war, diese Gruppen jeweils nach folgenden zwei Kriterien zusammenzustellen: 1. Alle wichtigen an der Wertschöpfungskette beteiligten Abteilungen sind vertreten 2. Die Teilnehmer gelten in Ihren Teams als Meinungsbildner / informelle Führer Insgesamt waren also 10% der gesamten Mitarbeiterschaft an diesen Community Workshops beteiligt. Die Workshops hatten jeweils drei Hauptziele: 1. Die Perspektive „der anderen“ kennenlernen und verstehen 2. Konkrete Erwartungen aneinander austauschen 3. Direkten Dialog mit der obersten Führungsebene führen

Am Ende aller drei Workshops waren typische Teilnehmeraussagen: „Ich hätte nicht gedacht, dass Eure Arbeitswirklichkeit so ausschaut.“ „Jetzt verstehe ich, warum es für Euch wichtig ist, dass wir ...“ „Ich werde mit meinen Kollegen teilen, was ich hier von Euch gelernt habe.“ Gerade der letzte Satz und seine Umsetzung im Alltag ist der Schlüsselfaktor für den Erfolg des Konzepts „Schwarmintelligenz nutzen“. Es geht um die Geschichten, welche nach den Workshops in der Kaffeepause, beim Mittagessen, auf dem Gang erzählt werden. Es geht darum, dass diese Geschichten andere sind als vor den Workshops. Und hier ist auch die Unterstützung der Führungskräfte entscheidend. Es gilt, Gelegenheiten zu schaffen, in denen die Workshop-Teilnehmer/-innen offiziell den Kollegen/-innen von Ihren Lernerfahrungen berichten können. Und es geht darum, Quick Wins zu realisieren. Das heißt, die Erwartungen anderer an die eigene Abteilung zu identifizieren, welche schnell zu erfüllen sind. Quick Wins sind quasi der Treibstoff, der den Schwarm in der neuen Bewegungsrichtung hält und anfängliche Skeptiker überzeugt.

So verstanden und bewusst genutzt kann Schwarmintelligenz einen wichtigen Beitrag zu erfolgreichen Veränderungsprozessen leisten.

Veröffentlicht von Jochen Haase.
 

Exzellente Lösungen entwickeln

In der Zusammenarbeit mit unseren Kunden streben wir immer exzellente Lösungen an. Was wir dabei unter Exzellenz verstehen, zeigt folgende Geschichte im Vortrag von Randall Ridd vom 11. Januar 2015 mit dem Titel „The Parabel of the Oranges“.

There was a young man who had ambitions to work for a company because it paid very well and was very prestigious. He prepared his résumé and had several interviews. Eventually, he was given an entry-level position. Then he turned his ambition to his next goal—a supervisor position that would afford him even greater prestige and more pay. So he completed the tasks he was given. He came in early some Mornings and stayed late so the boss would see him putting in long hours.

After five years a supervisor position became available. But, to the young man’s great dismay, another employee, who had only worked for the company for six months, was given the promotion. The young man was very angry, and he went to his boss and demanded an explanation. The wise boss said, “Before I answer your questions, would you do a favor for me?”
“Yes, sure,” said the employee.
“Would you go to the store and buy some oranges? My wife needs them.”
The young man agreed and went to the store. When he returned, the boss asked, “What kind of oranges did you buy?”
“I don’t know,” the young man answered. “You just said to buy oranges, and these are oranges. Here they are.”
“How much did they cost?” the boss asked.
“Well, I’m not sure,” was the reply. “You gave me $30. Here is your receipt, and here is your change.”
“Thank you,” said the boss. “Now, please have a seat and pay careful attention.”

Then the boss called in the employee who had received the promotion and asked him to do the same job.
He readily agreed and went to the store.
When he returned, the boss asked, “What kind of oranges did you buy?”
“Well,” he replied, “the store had many varieties—there were navel oranges, Valencia oranges, blood oranges, tangerines, and many others, and I didn’t know which kind to buy. But I remembered you said your wife needed the oranges, so I called her. She said she was having a party and that she was going to make orange juice. So I asked the grocer which of all these oranges would make the best orange juice. He said the Valencia orange was full of very sweet juice, so that’s what I bought. I dropped them by your home on my
way back to the office. Your wife was very pleased.”
“How much did they cost?” the boss asked.
“Well, that was another problem. I didn’t know how many to buy, so I once again called your wife and asked her how many guests she was expecting. She said 20. I asked the grocer how many oranges would be needed to make juice for 20 people, and it was a lot. So, I asked the grocer if he could give me a quantity discount, and he did! These oranges normally cost 75 cents each, but I paid only 50 cents. Here is your change and the receipt.”
The boss smiled and said, “Thank you; you may go.”

He looked over at the young man who had been watching. The young man stood up, slumped his shoulders and said, “I see what you mean,” as he walked dejectedly out of the office.

Auch nach 20 Jahren ist es unsere Leidenschaft, die Themen und Anliegen unserer Kunden zu hören, einzuordnen und bestmöglich zu lösen. Wir freuen uns schon auf die Herausforderungen 2018!

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

2018 wird ein ganz besonderes Jahr werden

Wir wünschen Ihnen allen ein erfolgreiches, glückliches und vor allem gesundes Jahr 2018!

Das Jahr, in dem wir unser 20-jähriges Firmenjubiläum feiern.

Stolz blicken wir auf außergewöhnliche und herausfordernde Projekte zurück. Die gute Zusammenarbeit mit einer Vielzahl einzigartiger Kundensysteme und beeindruckender Menschen ist das, was uns seit unserer Gründung 1998 antreibt. Gerne möchten wir Sie an den vielen besonderen Perspektiven teilhaben lassen, die sich uns seit unserem Gründungsjahr gezeigt haben. Zusammen mit unserem Berater-Team starten wir daher eine ganz besondere Blog-Reihe "Special Edition" anlässlich unseres Jubiläums.

Freuen Sie sich auf spannende Einblicke in unsere Change-Management-Arbeit. Wir werden in die Vergangenheit schauen, auf die Gegenwart blicken und uns mit der Zukunft beschäftigen. Welche neuen Anforderungen werden auf uns zukommen? Wie wird sich das Arbeitsleben im Zuge der Digitalisierung und der Arbeitswelt 4.0 verändern?

Was genau kommen wird, wissen wir nicht – das können selbst Zukunftsforscher nur vermuten. Was bleiben wird, jedoch schon: die Veränderung. Und damit kennen wir uns aus!

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Ein kleiner Schritt hin zur agilen, schnell lernenden Organisation

Die fünf Disziplinen nach Peter Senge (vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Lernende_Organisation) sind unser Ansatz, mit dem wir unsere Kunden auf dem Weg hin zur schnell lernenden und agilen Organisation begleiten.
Eines unserer gängigsten Workshop-Formate zahlt auf die erste Disziplin „Shared Vision“ ein und ist eine klassische Strategieklausur. Wer ein gemeinsames Bild für die Zukunft des Unternehmens / des eigenen Bereichs hat und dieses im besten Fall sogar selbst mit entwickelt hat, kann eigenverantwortlich und zielorientiert arbeiten und Entscheidungen treffen. Und das ist es doch, was die Menschen in agilen Organisationen können müssen!

Natürlich müssen auch die technischen und organisatorischen bzw. organisationalen Grundlagen für die neuen agilen Arbeitsformen geschaffen werden. Aber schlussendlich ist der Schlüssel wieder einmal der Mensch. Nur wenn die Mitarbeiter/-innen ihr Mindset auch anpassen (dürfen), kann eine moderne, agile Arbeitsform gelingen.

In unseren Strategieklausuren führen wir mit den Teilnehmer/-innen eine Innen-Analyse ihres Unternehmens / ihres Bereichs mit Hilfe des 7 S Modells durch (vlg. https://de.wikipedia.org/wiki/7-S-Modell). Hier erarbeiten wir die Stärken und Schwächen aus der Innenansicht. Nach einer anschließenden Außen-Analyse wird schnell sichtbar, welche inneren Stärken auf äußere Gelegenheiten treffen und damit Chancen darstellen, aber auch welche inneren Schwächen auf äußere Gefahren treffen und damit Risiken sind.

Auf Basis dieser Ergebnisse erarbeiten wir ein gemeinsames Zukunftsbild mit dem Team und legen dann Handlungsfelder & Maßnahmen für die Umsetzung fest.
Das Format ist auf keine Branche oder Firmen-/Bereichsgröße festgelegt. Wir haben es bereits 100fach durchgeführt und sowohl unsere Kunden im Konzernumfeld als auch im Mittelstand oder Non-Profit-Bereich waren sehr zufrieden.

Zuletzt haben wir von den beiden geschäftsführenden Vorständen der IMMA e.V. (Initiative für Münchner Mädchen) eine Rückmeldung erhalten:
Wir waren mit der Moderation unserer jährlichen Strategieklausur mit unserem Führungsteam mehr als zufrieden! Immer noch sind wir sehr angetan von Frau Strasser, ihrer Erfahrung, ihrer Fachkompetenz und der Empathie, mit der sie uns durch die Strategieklausur in einem Prozess der Innenschau geführt hat. (Gundula Brunner und Sabine Wieninger / Geschäftsführender Vorstand IMMA e.V.)

Wir sind auf der anderen Seite mehr als begeistert von der IMMA e.V. und ihren ambitionierten Zielen und freuen uns, so tiefe Einblicke in eine spannende Organisation bekommen zu haben.
Mehr zu IMMA e.V. finden Sie unter
www.imma.de
https://www.youtube.com/watch?v=91p_5pLYXbY
https://www.youtube.com/watch?v=DVvrj7pbY4s

Bei Fragen zum beschriebenen Workshop-Format kommen Sie gerne auf uns zu!

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Gastbeitrag – Führung ohne disziplinarische Macht: eine Herausforderung für Projektleiter, die es in sich hat!

„Auf der einen Seite muss ich klare Vorgaben machen und soll führen, um einen guten Job zu machen und meine eigenen Ziele zu erreichen. Auf der anderen Seite habe ich so gut wie keine Macht zur Durchsetzung in meiner Rolle!“ So oder so ähnlich berichten viele Projektleiter ihre ambivalenten Rahmenbedingungen.
Als Trainerin der Strasser & Strasser Unternehmensberatung AG habe ich kürzlich eine Trainingsreihe mit Projektleitern durchgeführt, die genau vor dieser Herausforderung stehen: Führen eines Projektteams „ohne Macht“. Was Ihnen geholfen hat, fasse ich gerne in diesem Beitrag zusammen.

Die kommunikative Kompetenz eines Projektleiters ist ein wesentliches Mittel zur Durchsetzung und letztlich zum Erreichen der Projektziele. Ich muss bereits im Vorfeld genau wissen, worin meine Einflussmöglichkeiten bestehen. Dafür ist es unerlässlich, auch die Abhängigkeit der Beteiligten untereinander zu durchschauen. Welche rechtlichen, zeitlichen und kostenbezogenen Ziele müssen erreicht werden? In welcher Klarheit, Eindeutigkeit und mit welchem Nachdruck muss ich meine Forderung an die Beteiligten formulieren?

Dabei geht es nicht um ein unverschämtes Auftreten, sondern vielmehr um eine professionelle Kommunikation. In welcher Verbindlichkeit beende ich ein Gespräch und mit welcher Klarheit gehen die Gesprächspartner an ihre ToDo‘s? Kommunikative Kompetenz der Nachdrücklichkeit von Forderungen rettet sicher nicht alle Situationen der Projektleiter, ist aber Grundvoraussetzung zur Realisierung ihrer Rolle und der kraftvollen Umsetzung ihrer Funktion.

Dazu gehören zum Beispiel folgende Themen: sich gegenüber Forderungen der Gegenseite abgrenzen zu können, nein zu sagen und eine angespannte Atmosphäre im Gespräch aushalten zu können. Es ist auch hilfreich zwischen „Person“ und themenbezogenem Interesse unterscheiden zu können, um konfliktäre Fragestellungen nicht auf eine persönliche Ebene zu ziehen. Darauf müssen die Projektleiter vorbereitet sein.

Unsere Herangehensweise ist ein konkretes, situationsspezifisches Training. Neben den Impulsen zu diversen Themen wie Rollenklärung, Führungskommunikation und Konfliktmanagement setzen wir auf Praxisbezug und Nachhaltigkeit. Wir arbeiten an konkreten Beispielen aus der Berufspraxis der Teilnehmer/-innen. Dies gibt Lernanstöße, ermöglicht Selbstreflexion und gibt vor allem Veränderungsimpulse durch kollegiales Feedback – welches auch nach der Trainingsreihe im Sinne einer lernenden Organisation intern fortgeführt werden soll. Aus unserer Erfahrung macht den Teilnehmer/-innen das Lernen im wertschätzenden Miteinander einer Gruppe von Gleichgesinnten geradezu Spaß! Endlich werden sie verstanden, weil die anderen Teilnehmer/-innen vor den gleichen Herausforderungen stehen und die gleichen, meist negativen, Erfahrungen gemacht haben.

Momentan werden wir oft von Kunden gefragt, ob im digitalen Zeitalter, in dem alles nur noch virtuell und schnell passiert, so aufwendige und zeitintensive Formate wie Trainings-Reihen überhaupt noch die richtige Herangehensweise sind.
Wir sind überzeugt davon: Ja, mehr denn je! Gerade weil Teams sich in der täglichen Arbeit nicht mehr ständig am selben Ort aufhalten und persönlich sehen, ist die Grundlage der Zusammenarbeit so wichtig! Vertrauen, Empathie und auch ein gewisses Maß an Flexibilität und Kreativität in der Art der Zusammenarbeit sind nötig. Um das zu verstehen und in unserem Beispiel einen Grundstein für den kollegialen Austausch zu legen, ist das „Retro-Präsenz-Format“ immer noch die richtige Antwort.

Gastbeitrag von Barbara Ott

 

Arbeit in der digitalen Transformation - Agilität, lebenslanges Lernen und Betriebspartner im Wandel

"Arbeit in der digitalen Transformation - Agilität, lebenslanges Lernen und Betriebspartner im Wandel" ist ein Beitrag des HR-Kreises von acatech und der Jacobs Foundation. Es geht unter anderem darum, dass Unternehmen lernförderliche Arbeitsplätze bieten und die individuellen Lernprozesse ihrer Beschäftigten unterstützen müssen, um deren Selbstwirksamkeit und lebenslange Beschäftigungsfähigkeit zu fördern. Und auf der anderen Seite die Beschäftigten lernen müssen, verstärkt selbst-bestimmt und eigenverantwortlich zu agieren und auch Freizeit zu investieren, um für ihre eigene berufliche Zukunft zu lernen. Ein klasse Beitrag mit vielen Praxisbeispielen!
http://www.acatech.de/fileadmin/user_upload/Baumstruktur_nach_Website/Ac...

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Change Management ist laut Kienbaum-Studie ein Qualifizierungs-Thema für Topmanager

In der Future Management Development Studie 2017 von Kienbaum werden viele Punkte benannt, die wir in unserer täglichen Arbeit ebenfalls beobachten.

So wird laut Studie die Lern- und Veränderungsbereitschaft von Führungskräften immer wichtiger. Auch wir machen diese Erfahrung. Aus unserer Sicht gilt diese Entwicklung sowohl für Führungskräfte als auch für die Unternehmen an sich. Mit unserem Ansatz der lernenden Organisation unterstützen wir die Unternehmen und insbesondere die Führungskräfte dabei, sich ständig weiterzuentwickeln. Dies kann z. B. in regelmäßig stattfindenden Lernzirkeln bzw. Lessons Learned - Runden Sinn machen. Nichts ist so beständig wie der Wandel, das wusste schon Heraklit von Ephesus. Das gilt auch in der heutigen Zeit, in der Veränderungen und stetige Weiterentwicklung normal geworden sind. Deshalb ist aus unserer Sicht neben der Veränderungsbereitschaft auch die Fähigkeit zur Veränderung enorm wichtig.
In der Studie wird Change- und Transformationsmanagement als oberstes Qualifizierungs-Thema für Topmanager genannt, dicht gefolgt von strategischem Management und Persönlichkeitsentwicklung.

Zu den wichtigsten Managementkompetenzen für alle Ebenen zählt außerdem der Umgang mit Widersprüchen und Veränderungen, so die Studie. Am stärksten an Bedeutung im Management Development für alle Ebenen gewinnen die Themen Agilität, Change- und Transformationsmanagement, virtuelle Führung und Digital Leadership.

Interessant finden wir außerdem die Zukunftsaussicht, dass Topmanager künftig auf spezialisierte High-End-Angebote auf internationalem Niveau setzen werden und die Nachfrage nach generalisierten Management-Trainings somit abnehmen wird.
Ganz im Sinne der Digitalisierung sieht Kienbaum Trainingsformate, welche analoge und digitale Formate verbinden als zukunftsweisend. Auf der Top-Managementebene werden demnach digitale Formate hinzukommen, jedoch die bisherigen Formate wie Coaching oder Workshop nicht gänzlich ersetzen.

Hier finden Sie die Studie im Original: http://assets.kienbaum.com/downloads/Future-Management-Development-Studi...

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Change Webinar mit Ilja Grzeskowitz

Urlaubszeit ist Zeit zum Lesen und zum Lernen. Ich hatte kurz vor Ostern Zeit, bei einem Change-Webinar von und mit Ilja Grzeskowitz teilzunehmen.

Grundsätzlich ging es darum, Veränderung selbst zu gestalten, was ganz unserem Ansatz entspricht! Bei dem Webinar gab es viele konkrete Handlungsempfehlungen, für die aktive Gestaltung von Veränderungsprozessen auf der persönliche Ebene. Mit Hilfe unserer 8 Hebel der Veränderung kann man diese auch gut auf die organisationale Ebene übertragen. Hier drei kurze Beispiele:
- Schreibe Dir Deine Träume für jeden Bereich Deines Lebens auf (Familie, Job, Gesundheit, persönliche Entwicklung…) – spezifisch und konkret! Hier finden wir den Link auf unseren Hebel 1 "Klare Ziele und Erwartungen".
- Frage Dich: welches Wissen / welche Fertigkeiten brauche ich noch, um den Traum zu erfüllen - Hier musste ich gleich an unseren Hebel 5 "Anpassung von Strukturen, Prozessen und Wissen" denken.
- Belohne Dich selbst – auch für das Erreichen von Zwischenzielen. - Dieser Punkt findet sich klar in unserem Hebel 6 "Belohnung von Erfolgen" wieder.

Schön fand ich auch die Formulierung, man solle aus den eigenen Wünschen ZIELE machen.

Als Ostergeschenk habe ich von einer netten Kollegin nun auch noch die Doppel-CD "Let's talk about change, Baby!" (Ein Motivations-Manifest für Unternehmer, Querdenker und alle, die es werden wollen) bekommen. Ich bin gespannt, wie Ilja Grzeskowitz hier das Thema Change behandelt. Alles in allem finde ich seine Herangehensweise jedenfalls sehr sympathisch, pragmatisch und gut und ich werde ihm sicher auch weiterhin in den sozialen Netzwerken folgen und sehen, was es Neues gibt! :)

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Gastbeitrag Expedition Agilität – Agile Prozesse intensiv erleben

Selbstorganisation, hierarchielose Organisation, autonomes Handeln, schlanke Prozesse, sehr schnelles Lernen, mit Unsicherheit umgehen, Fehler feiern, Kommunikation, Beziehung, Selbst- oder intrinsische Motivation usw. – Kriterien und Begriffe die die Diskussion bestimmen, wie wir in einer volatilen, von Unsicherheit, Komplexität und Vieldeutigkeit geprägten Welt weiterhin orientierungsfähig, innovativ und wirtschaftlich erfolgreich bleiben.

Der Begriff der Agilität – ursprünglich aus dem Projektmanagement kommend und als "Scrum"-Modell mittlerweile fest etabliert und sich immer mehr verbreitend – fasst einen Set an Denk-, Verhaltens- und Organisationsweisen zusammen, die schnelle Anpassung an sich beschleunigenden Wandel und zielorientiertes Agieren leisten sollen.

Teams als produktive Einheit in Unternehmen spielen hier eine zentrale Rolle. Hierarchische Steuerung gerät immer mehr in den Hintergrund.

Die Anforderungen und Skills, die der einzelne im Modell des agilen Arbeitens erfüllen bzw. zeigen muss, sind sehr hoch, vor allem wenn es um Selbstverantwortung und Selbststeuerung geht – und das Team als Handlungs- und Lernfeld ist hier essenziell, um als einzelner zu bestehen (vgl. http://www.wiwo.de/erfolg/vordenker-spezial/methoden-der-zusammenarbeit-...).

Fähigkeiten, die die Basis dieses Lernprozesses sind, wurden unlängst in einer Studie der Hochschule Fresenius zusammengefasst:
1. Vertrauen
2. Eigeninitiative
3. Fähigkeit zu teilen
4. Selbstreflexion
5. Sich auf ein gemeinsames Ziel verständigen
6. Kommunikation
7. Bereit zur Veränderung
8. Konzentration auf das Wesentliche
9. Verständnis für Kundenbedürfnisse

Das agile Übungsfeld „Natur“
Für das Erleben von Agilität nutze ich auch in der Zusammenarbeit mit Strasser & Strasser die Natur als Lern- und Übungsfeld und inszeniere mit Lerngruppen – ob neue oder mit schon bestehenden Teams – einen gemeinsamen Weg, der von der Gruppe autonom zu definieren und zu bewältigen ist. Wir nutzen hier unsere langjährige Erfahrung mit Gruppen draußen im Outdoortraining und setzten den Fokus auf die Erfolgsfaktoren agilen Denkens (Mindset) und Verhaltens, letztlich die oben aufgeführten Punkte.
Indem die Gruppe über GPS-Koordinaten selbst ihren Weg findet und geht, Aufgaben interpretiert und löst, mit Unterschieden im Team integrativ umgeht (körperlich, mental, intellektuell, emotional, genderspezifisch oder auch kulturell) ist neben allen Anforderungen an agiles und autonomes Handeln auch das Thema „Diversity“ konkret und intensiv erlebbar.
Die folgenden Lernfelder werden für die spätere Umsetzung in die Praxis im Design des Trainings gestaltet:
• Es geht nur, wenn wir aller sehr gut abgestimmt die Leistungsprozesse designen und absichern.
• Ein hohes Maß an Achtsamkeit für mich und andere ist unabdingbar.
• Kommunikative Kompetenz ist ein hochkritischer Erfolgsfaktor.
• Erfahrungen machen, heißt immer auch mutig und proaktiv Fehler machen und aus diesen zu lernen.
• Selbstverantwortung ist Voraussetzung von allem.
• Konflikte entstehen sehr subtil und rechtzeitige Wahrnehmung und Kommunikation sichern Erfolg.
• Vertrauen in sich und andere hat Voraussetzungen und ist die absolute Basis von
• Agilität

Veröffentlicht von Georg Pfreimer.

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