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Die Frage „wann ist die Digitale Transformation geschafft?“ ist genauso unbeantwortbar wie „wann bin ich endlich erwachsen?“

Vielen Dank an gabrielmareco auf pixabay für das Bild!

 

Können Sie sich noch erinnern wie das war, kurz vor Ihrem 18. Geburtstag? Wie hat es sich angefühlt? Also zumindest zu meiner Jugendzeit musste ich warten, bis ich 18 war. Mit 18 kann ich Autofahren. Mit 18 kann ich Entscheidungen selbst treffen, sogar ins Casino darf ich und mein Geld setzen. Mit 18 bin ich erwachsen!

Und dann kam die Realität. Ich durfte zwar mit 18 Autofahren, aber mal ehrlich von „können“ darf man hier nicht sprechen. Gleichzeitig die Gangschaltung bedienen, den Blinker setzten, einen Schulterblick machen und Gas geben war DIE Herausforderung schlechthin. Mittlerweile bin ich 40. Kann ich jetzt Autofahren? Ich würde sagen ja. Ob mein Vater der gleichen Meinung ist, wage ich zu bezweifeln.

Und so könnte man 100 Beispiele nennen, die zeigen, dass es eben nicht diesen Zeitpunkt gibt, an dem man erwachsen ist. Genauso wenig gibt es den Zeitpunkt, an dem die Digitale Transformation im Unternehmen geschafft ist. Aus meiner Sicht ist der Faktor Zeit ein sehr entscheidender in der Digitalen Transformation:

  • Ich brauche einen akuten „burning need“, um Transformation überhaupt zu ermöglichen.
    Ich habe schon oft selbst gesagt „wir müssen die Digitale Transformation angehen, sonst ist das Unternehmen nicht zukunftsfähig“. Das mag sein, aber ganz ehrlich, das wird nicht als akuter „sence of urgency“ ausreichen! Die wenigsten Menschen sind so gestrickt, dass sie eine sehr hohe Leistung bringen, ohne einen wirklichen „burning need“ zu spüren. Und eine Transformation ist eine tiefgreifende Veränderung und erfordert sehr hohe Leistungen von jedem einzelnen Mitarbeitenden. Denken wir wieder ans Erwachsen werden. Natürlich wissen wir alle, wie wichtig es ist uns gesund zu ernähren. Wie oft gehen gute Vorsätze aber im Alltag unter, weil ein noch akuteres Problem unsere Aufmerksamkeit fesselt? Ist die Entscheidung zu dieser Verhaltensweise erwachsen? Sicher nicht! Sage ich jedoch, ich verzichte auf Alkohol oder nehme ich ein paar Kilos ab, weil ich dann sofort Auswirkungen in Alltagssituationen wie Treppensteigen bemerke, wird das viel kraftvoller – vor allem, wenn ich weiß, dass der Aufzug bald für mehrere Monate außer Betrieb sein wird. Natürlich sollte das große Ziel „Lang und gesund leben“ trotzdem immer wieder als Kontext mit eingebracht werden. Sonst könnte man auch eine Crash-Diät machen und statt Alkohol nur noch Energy Drinks trinken. Dann würde man zwar die Treppen leichter steigen, aber nicht auf das eigentliche Ziel einzahlen.
    Für eine Digitale Transformation brauche ich also einen akuten Grund im Unternehmen. Für welche Probleme ist bei Ihnen ein Digitaler Ansatz eine Lösungsmöglichkeit? Und gleichzeitig muss die Digitale Transformation immer als langfristiges Ziel mit genannt werden. Beispiel: ich baue einen B2C Online-Shop auf, weil die bisherige Produktvertrieb B2B nur über Vorort-Händler geschieht, Corona aber gezeigt hat, dass eine digitale Alternative durchaus Sinn macht.
  • Um die Digitale Transformation anzugehen, definiere klare Ziele und KPIs.
    Nur wenn ich weiß, welche Ziele ich mit der Digitalen Transformation verfolge, kann ich regelmäßig messen, ob ich mich darauf hin entwickle. Um beim Vergleich zum Erwachsen werden zu bleiben: woran würde ich merken, dass ich erwachsen bin? Was muss sich aus meiner Sicht konkret ändern? Das ist aus meiner Sicht auch bei der Digitalen Transformation so. Ich kann also z.B. sagen, mein Ziel ist Autofahren zu lernen. Messen werde ich das einmal an den gesammelten Erfahrungsstunden und dem km-Stand des Autos. Außerdem kann ich meine Mitfahrenden befragen, wie sich meine Fahrkünste verbessert haben. Auch mein eigenes Empfinden spielt eine Rolle: bin ich gestresst oder fühlt es sich routiniert an? Ich kann auch anhand der Unfälle und Strafzettel lesen, ob ich Autofahren kann. Hier gibt es viele Ansatzpunkte.
    Für die Digitale Transformation brauche ich unbedingt klar definierte Ziele. Außerdem muss ich mir überlegen, wie ich diese regelmäßig messen will. Beispiel: Ist mein Ziel mehr Digitale Produkte anzubieten, kann ich leicht prüfen, wie sich die Zahlen hier entwickeln. Ist es mein Ziel, dass meine Mitarbeitenden vernetzter denken und bereichsübergreifend im Unternehmen zusammenarbeiten habe ich andere Messkriterien, die ich regelmäßig ansetzen werde.
  • Verhindern Sie den Stichtag-Gedanken.
    Was ein großes Problem darstellt, ist die Unzufriedenheit der Mitarbeitenden. Hört das denn nie auf? Wann sind wir denn fertig? Die Gefahr, wenn man auf etwas hin arbeitet ist gefährlich, dass man diese Unzufriedenheit schürt. Ich habe mich damals wirklich sehr auf den 18. Geburtstag gefreut, weil ich dachte, ab da wird sich mein Leben ändern, ich bin dann erwachsen! Doch nach dem Tag ging mein Leben einfach weiter. Und es gab und gibt noch viele Stellen, an denen ich nicht sagen würde, dass ich durch und durch erwachsen bin und erwachsene Entscheidungen treffe.
    Auch bei der Digitalen Transformation sollte also aus meiner Sicht dieser „dann hab ich es geschafft“ Gedanke nicht zu sehr geschürt werden. Das heißt nicht, dass diese Zwischenerfolge unnötig sind! Man muss sie aus meiner Sicht sogar unbedingt feiern und als Erfolge markieren! Beispiel: ein wichtiges Zwischenziel einer Digitalen Transformation kann z.B. eine IT-Migration sein. Alle arbeiten mit Hochdruck auf dieses eine Ziel hin. Schüre ich den „dann ist es geschafft“ Gedanken, wird es nach dem Stichtag und der Migration schwierig. Denn dann ist die Veränderung ja noch lange nicht vorbei! Auch darauf sollten die Mitarbeitenden vorbereitet sein. Wir werden an dem Stichtag einen großen Schritt geschafft haben und das sollten wir auch feiern und stolz auf uns sein, aber dann ist es nicht vorbei.

Sehen Sie das genauso? Sehen Sie das anders? Haben Sie weitere Ideen oder Metaphern zu dem Thema? Ich freue mich auf einen Austausch mit Ihnen – oder lassen Sie mir gerne einen Kommentar hier!

 

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Virtueller TRANSFORMASTERY-TALK am 10. Juni Mittags

Transformastery bedeutet Transformation hin zu Personal Mastery - also eine Lernreise!
Und wodurch lernen Menschen am meisten? Durch Reflexion!
Meine Idee ist es, sich einmal wöchentlich in einer diversen, offenen Gruppe zu einem bestimmten Thema auszutauschen und gemeinsam darüber zu lernen. Um dabei nicht nur im eigenen Saft zu gären, ist DIVERSITY ernst gemeint!

Nach einem kurzen Input zum jeweiligen Thema tauschen wir uns (bei vielen Teilnehmenden in Breakout Sessions) über eigene Erfahrungen und learnings aus.

 

Stattfinden soll der Talk jeden zweiten Mittwoch zur Mittagszeit (Eselsbrücke: MiMi).

Nebenher Essen ist mehr als nur geduldet - vor allem beim ersten Thema: 

Wir starten am 10. Juni um 12 Uhr mit dem Thema "Selbstführung"

 

Meldet Euch gerne via email an (v.neumayer@strasser-strasser.de) und ich sende Euch die Einwahldaten zum Zoom-Call zu!


Vielen Dank an FoodieFactor auf Pixabay für das appetitliche Foto :)

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Was ist nach der akuten Corona Ausnahmesituation wichtig?

Vielen Dank an geralt auf Pixabay für das Bild!

 

"Was ist nach der akuten Corona-Ausnahmesituation für unsere Kunden wichtig?" Diese Frage haben wir zusammen mit Drees & Sommer bearbeitet. Drees & Sommer ist unser Kooperationspartner für große Bau-/Immobilienprojekte, die immer auch etwas mit tiefgreifenden Veränderungen zu tun haben.  

Schnell war klar, dass den Kunden nur ein Ansatz hilft, der sowohl MENSCHEN, PROJEKTE als auch IT zusammen denkt und eine integrierte Lösung bietet. Dabei ist ein Angebot entstanden, das einen echten Mehrwert stiftet: bitte klicken Sie hier!

Unser Teil der integrierten Lösung besteht aus:

  • Virtueller Moderation - Weil es momentan einfach viel zu viele schlecht moderierte Online-Sessions gibt, die Ihren Mitarbeitenden die Lust auf virtuelle Formate verdirbt.
  • Remote Leadership - Weil viele Führungskräfte von den neuen Rahmenbedingungen überrumpelt wurden und zwar die Theorie virtueller Führung kennen, diese aber bisher nicht ausreichend geübt hatten. Und weil nun wieder neue Rahmenbedingungen entstehen, wenn die Phase "NewNormal" startet.
  • Virtuelle Kommunikationsstrukturen - Weil die neue Situation auch neue Rahmenbedingungen für die unternehmensweite Kommunikation bedeutet: was ist nun wichtig? Wer sollte welche Inhalte wann und über welchen Kanal an wen kommunizieren?
  • fit2change-Index - Weil ein Gefühl dafür, wie sich die Teams im Homeoffice und/oder aufgeteilt im Büro und im Homeoffice schlagen gut ist, aber eine Messung konkretere Informationen bringt.
Haben Sie Fragen? Melden Sie sich gerne bei uns: office@strasser-strasser.de / 089 - 3076 6960

 

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Transformation Hacks for real leaders

Die eigentliche Herausforderung der aktuellen Zeit liegt in der Natur von tiefgreifenden Veränderungsprozessen: keiner weiß wie das "neue Normal" sein wird oder funktioniert. Und genau diese Ungewissheit, dieses auf Sicht fahren, fühlt sich seltsam an - und bietet auch unglaubliche Chancen!

Unabhängig von der Funktion kann nun jeder Mitarbeitende die Chance ergreifen und zum (formellen oder informellen) leader im Transformationsprozess werden.

Auf transformastery.de sammle ich die TRANSFORMATION HACKS FOR REAL LEADERS. Ich bin der Überzeugung: Nur wer selbstbestimmt und aus eigenem Willen heraus lebenslang lernt und sich weiterentwickelt, kann die Herausforderungen & Chancen der Digitalen Transformation für sich nutzen. Für Unternehmen bedeuten Mitarbeitende mit diesem neuen Selbstverständnis eine Weiterentwicklung. Nicht nur eine Weiterentwicklung der Einzelpersonen, sondern eine Weiterentwicklung der ganzen Organisation. Eine lernende Organisation kann sich dadurch auf sich schnell verändernden Rahmenbedingungen viel besser einstellen.

Hier nun die Transformation Hacks #01 - #04:

#01: Gemeinsames Verständnis herstellen

#02: Umgehen mit "nix ist fix"

#03: What's in it for me?

#04: Störungen haben Vorrang

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Find the beauty in the Bullshit - Teil 3 - Psychological Safety

Vielen Dank an GLady / pixabay für das Bild!

Psychological Safety – wie relevant ist dieses Konzept in einer Zeit, in der wir alle dramatischer Unsicherheit in vielen Lebensbereichen begegnen. In Corona Zeiten gibt es doch keine Sicherheit, warum sollte ich mich damit näher beschäftigen?

Ich traf auf diesen Begriff, als Google Ergebnisse zur Effektivität von Teams veröffentlichte. Bei der Untersuchung, welche Faktoren Teams bei Google besonders erfolgreich machen, tauchte psychological safety als wichtigster Faktor auf. Ein paar Klicks weiter stoße ich auf die Google Untersuchung und die Definition bei Google:

Psychological safety refers to an individual’s perception of the consequences of taking an interpersonal risk or a belief that a team is safe for risk taking in the face of being seen as ignorant, incompetent, negative, or disruptive. In a team with high psychological safety, teammates feel safe to take risks around their team members. They feel confident that no one on the team will embarrass or punish anyone else for admitting a mistake, asking a question, or offering a new idea.“

Wo ist die Beauty dieser Erkenntnisse und welchen Nutzen bieten sie für Führungskräfte in times of Corona?

Die Corona Situation stellt uns vor unendlich viele Probleme, die wir nur in Teams lösen können – seien es situative Netzwerke, stabile Teams oder Projektgruppen. Für gute Lösungen brauchen wir konstruktive Dialoge, die Gegensätze aushalten. Das ist im Präsenz-Raum schon schwer genug. Im digitalen Raum ist es noch viel schwerer, wenn man sich nicht sieht, die Körpersprache nicht lesen kann, sich nicht bewegen kann, menschliche Nähe als Zeichen von Kontakt und Sympathie nicht bewusst hergestellt werden kann. Für die Team-Leader ist es deshalb besonders wichtig, ein Klima des Vertrauens und der Sicherheit herzustellen. Keiner sollte Angst haben, sein Gesicht zu verlieren, wenn er eine Idee äußert oder eine Kollegin infrage stellt.

Wie können Sie als Team-Leader psychological safety im digitalen Raum herstellen? Ihr Team soll ja auch virtuell und in der Krise optimal arbeiten. Wie führen Sie Ihr Team mit dem Wissen um die Wichtigkeit von psychischer Sicherheit zu guten Lösungen, Commitment und Team-Lernen? Einige Tipps dazu:

  • Entschleunigen Sie den Beginn. Ziehen Sie den roten Faden zum letzten Meeting und wertschätzen Sie, was inzwischen passiert ist. Würdigen Sie Bedeutung und Wirksamkeit jedes Teilnehmers und erklären Sie das Thema des Meetings und den Sinn für wichtige Ziele und Werte. Das stellt eine wohlwollende, sichere Atmosphäre her und holt die Teilnehmer in den gemeinsamen Handlungs-Raum.
  • Stellen Sie schon vorher Leitfragen, auf die sich jeder vorbereiten kann. Die Erfahrung zeigt, dass die Menschen im digitalen Raum noch stärker von Meeting zu Meeting hetzen und keine Zeit für Ein-Stimmung haben. Wenn sie vorher Zeit haben, steigt das Bewusstsein der Selbst-Wirksamkeit und eigene Ideen können besser formuliert werden.
  • Steigen Sie mit einer kurzen Stimmungs-Abfrage ein. Wenn nicht jeder kurz seinen psychischen Stand-Ort in Bezug zum Meeting erklärt hat, geht Energie verloren. In Zeiten von Unsicherheit und vielfältiger Corona Belastung besonders wichtig, um emotionale Präsenz herzustellen und Nähe im Team zu stärken.
  • Aktivieren Sie jeden Teilnehmer oder lassen Sie den „Rednerstab“ von Teilnehmer zu Teilnehmer weitergeben. Akzeptieren Sie nicht, dass jemand still bleibt. Achten Sie auf die Meeting Regeln wie Melden und Ausreden lassen.
  • Praktizieren Sie die Kunst des „Aktiven Zuhörens“. Es bestärkt die Teilnehmer, wenn Sie den Kern der Aussage in Ihrem Verständnis wiederholen. Es gibt das Gefühl, verstanden zu werden und Bedeutendes beizutragen, auch wenn die Ideen kontrovers sind.
  • Stellen Sie Fragen zum Perspektiv-Wechsel wie: Angenommen, wir wollten die Idee zum Scheitern bringen, was würden wir tun? Was sind die Risiken in der Umsetzung, an die wir noch nicht gedacht haben? Wen sollten wir fragen, weil er ganz anders denkt? Ermutigen Sie zu Ambiguität und Vieldeutigkeit als Wege zu einer besseren Lösung.
  • Nutzen Sie digitale Tools wie Chat, Menti Meter u.ä., welche die Gedanken der Team-Mitglieder sichtbar werden lassen, auch wenn sie gerade nicht sprechen. Das steigert das Gefühl, gesehen und gehört zu werden, auch wenn man still ist und zuhört.
  • Legen Sie nächste Schritte als Test für die Wirksamkeit von Ideen fest. Definieren Sie Zahlen, um festzustellen, ob der Test positive oder negative Ergebnisse bringt. Ausprobieren, Experimente, tägliches Lernen wurden in jeder Corona Berichterstattung als Mittel der Wahl erklärt. Auf diesen kollektiven Erfahrungen können Sie jetzt aufbauen.  

Zum Weiterlesen und Weiterforschen finde ich folgende Seite nützlich: https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/identify-dynamics-of-effective-teams/

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Find the Beauty in the Bullshit - Teil 2

„Die Krise ist ein harter, aber effektiver Lehrmeister“ – dieser Satz hat mich heute beeindruckt. Mich begeistert vor allem der Boost an persönlichem und organisationalem Lernen in unseren Kundensystemen. In einem Unternehmen werden seit 23. März jeden Tag Ereignisse dokumentiert, die vorher so nicht möglich gewesen wären. Mitarbeiter melden sich freiwillig, um in anderen Bereichen auszuhelfen. Kritische Geister bedanken sich beim Vorstand für die gute Führung in der Krise. Die vierteljährliche Stimmungs-Messung im Unternehmen zeigt, dass sich die positive Entwicklung in Mitarbeiter-Bindung, Leistungskraft und organisationaler Gesundheit der letzten Monate trotz Krise fortsetzt. Kundenbedürfnisse führen zu Innovationen, die ohne langwierige Genehmigungen innerhalb weniger Tage realisiert werden. Menschen, denen die Arbeit mit digitalen Tools bisher eher fremd war, werden zu Zoom-Spezialisten.

In anderen Unternehmen ermöglichen virtuelle Meetings durch eine klarere Struktur und straffere Moderation, dass leisere Stimmen besser zu Wort kommen und jeder intensiver gehört wird. Wer hätte gedacht, dass der virtuelle Raum sprechen, sich gehört und einflussreich fühlen für viele leichter macht. Statt bisher 10% arbeiten jetzt gefühlt fast alle im home office – und die Führungskräfte erleben, dass alle Bedenken über Bord geworfen werden können und man einfach was probieren muss.

Kurt Lewin hat als einer der Pioniere des Change Management 1947 ein 3-Phasen Modell für Veränderungsprozesse definiert: Unfreeze – Change – Refreeze https://de.wikipedia.org/wiki/3-Phasen-Modell_von_Lewin. Für mich die größte „Beauty“: das Auftauen geht rasant schneller, der Change steigt exponentiell an, jetzt geht es darum, das Gelernte nach der Krise zu konsolidieren und zu sichern.

Was haben Sie selbst und andere in Ihrem Unternehmen aufgetaut in den letzten Wochen des shutdown? Welche Lernkurven steigen gerade exponentiell an? Wie bereiten Sie schon jetzt den Refreeze vor und verhindern Rückfälle in alte Gewohnheiten?

 

Vielen Dank für das Bild an geralt auf Pixabay!

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Find the Beauty in the Bullshit - Teil 1

Find the Beauty in the Bullshit – dieses Motto habe ich mit meinen Kunden entwickelt. Ziel meines Blogs ist es, die vielfältigen Erfahrungen in der Corona Zeit für die Gestaltung einer guten Zukunft zu nutzen.

Wie wird die Welt nach Corona sein? Zu dieser Frage entwickelt der Zukunftsforscher Matthias Horx ermutigende Hypothesen.

Seine Rückschau-Technik erinnert mich an eine Methode aus der lösungsorientierten systemischen Beratung: man geht mit dem Klienten aus der Jetzt-Situation in einen Zeitpunkt, den er/sie konkret bestimmt: wann werde ich die Krise überwunden haben und stolz darauf ein, wie ich es geschafft habe? Wir nennen diesen Vorstellungsraum den "Geschafft" Zeitpunkt. Dieser Zeitpunkt wird auf einer Time Line markiert und der Klient/die Klientin stellt sich physisch dort hin. Von diesem Zeitpunkt aus spürt er/sie, wie sich dieser Geschafft-Zustand anfühlt, was er/sie tut und denkt. So wird die eigene Zukunftsvorstellung konkret – das innere Bild hilft, die jetzige Krise zu überstehen und gibt Energie, Hoffnung und Optimismus. Aus dem Geschafft-Zeitpunkt blickt man zurück und entwickelt Ideen, was den Weg in diese positive Zukunft ermöglicht hat.

Horx beschreibt seine Zukunfts-Idee für unsere Gesellschaft und Wirtschaft auf der Makro-Ebene. Für mich ist es zurzeit sehr spannend, welche konkreten Einsichten für die Arbeitswelt der Zukunft Führungskräfte gerade formulieren. Eine Einsicht, die Kunden beschreiben: wir besinnen uns auf unseren eigentlichen Daseins-Zweck, auf unseren Purpose. Wir helfen mehr zusammen, Lösungen werden schneller gefunden, persönliche Eitelkeiten werden unwichtiger. Entscheidend ist es, das Gefühl zu spüren: wir haben eine Zukunft und wir lernen jeden Tag Nützliches aus der Corona Krise.

Was ist Dein Purpose, der Dein Handeln jetzt leitet? Was ist auf einmal möglich, was Du für undenkbar gehalten hast? Was lernst Du daraus? Was heißt das für Deine Zukunft?

 

Vielen Dank für das Bild an geralt auf Pixabay!

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Ich bin doch kein Anfänger!

Bildquelle: aitoff auf Pixabay

Warum sich im Berufskontext viele nicht als „Lernende“ outen wollen und mit welchen Methoden Sie als Team- oder Abteilungsleiter das ändern können!

Menschen und Unternehmen müssen sich weiterentwickeln

Die täglichen Herausforderungen im Arbeitsumfeld sind durch die aktuellen VUCA Rahmenbedingungen immens. Um die eigene Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten ist eine stetige Weiterentwicklung nötig. Die General Direktion Bildung & Kultur der Europäischen Kommission brachte bereits 2006 das Dokument „SCHLÜSSELKOMPETENZEN FÜR LEBENSLANGES LERNEN - Ein Europäischer Referenzrahmen“ heraus. Darin werden unter anderem Fremdsprachen-, Computer- und Lernkompetenzen als besonders relevante herausgestellt, aber auch Eigeninitiative und Kulturbewusstsein benannt.

Und auch aktuell liest man viel zum Thema. Ein Beispiel ist der Artikel "Flexibilität, Fortbildung - und ganz viel Fürsorge", der am ersten Januar-Wochenende im Handelsblatt erschien und "Wandel und Weiterbildung" als Trend 1 für das Jahr 2020 nennt.

Übersetzt für Unternehmen bedeutet das, dass Weiterentwicklung und Innovation die relevanten Zukunftsfaktoren sind. Das haben viele Organisationen auch erkannt. In der Realität beobachte ich in meiner Tätigkeit als Beraterin jedoch oft, dass keine Lernkultur gelebt wird.

Mit dem 3-Zonen-Modell verstehen, weshalb der Schritt aus der Komfortzone so schwerfällt

Menschen verlassen ungern ihren eigenen „Experten-Status“, um sich in einem anderen Bereich als „Lernende/r“ zu positionieren. Es bedeutet aus der eigenen Komfortzone heraus zu gehen.

Im Drei-Zonen-Modell, welches aus der Erlebnispädagogik stammt, ist gut dargestellt, weshalb dies so schwerfällt (Quelle: https://karrierebibel.de/3-zonen-modell/) und warum es trotzdem wichtig ist. Wenn wir nämlich immer nur in unserer Komfortzone bleiben, werden wir träge. Doch zu wissen und zu verstehen, dass das Verlassen der „sicheren Zone“ zwar momentan unangenehm ist, auf Dauer jedoch Wachstum und Weiterentwicklung ermöglicht ist ein guter Ansporn dafür, Herausforderungen anzunehmen.

Ein geeignetes Lernumfeld schaffen ist die Basis für organisationale Weiterentwicklung

Um eine Organisation in eine Lernende Organisation zu verwandeln braucht es viel Vertrauen in sich selbst und in die Umwelt. Und es braucht viel Reflexion – denn nur durch Reflexion sind wir fähig zu lernen. Sehen Sie hierzu einen kurzen Interview-Ausschnitt mit Dr. Eva Strasser, Change Management Beraterin und Vorstand der Strasser & Strasser Unternehmensberatung AG.
Als Team-/Abteilungsleiter sind Sie dafür verantwortlich ein Umfeld zu schaffen, in dem eine offene Lernkultur gelebt wird.

Konkrete Praxistipps für Sie als Team-/Abteilungsleiter – Persönlichkeitsfragebögen als Grundlage Stärken zu stärken – Das Lebensrad zur Standortbestimmung von Einzelpersonen

Führung bedeutet heute nicht mehr, das Wissen vorzugeben. Führungsaufgabe ist es, das Team dazu zu bringen, sich bestmöglich mit der eigenen Aufgabe auseinanderzusetzen und alle Teammitglieder dazu zu animieren eigenverantwortlich Höchstleistungen zu bringen.
Was können Sie also konkret tun?

  • Seien Sie ein Rollenvorbild
    Begeben Sie sich selbst aus Ihrer Komfortzone und entwickeln Sie sich weiter.
    Praxistipp: Outen Sie sich in verschiedenen Gebieten als Anfänger.
  • Stärken Sie die Stärken Ihrer Teammitglieder
    Unterstützen Sie Ihre Teammitglieder dabei, das eigene Potenzial bestmöglich zu entwickeln und Herausforderungen & Wachstums-Chancen anzunehmen.
    Praxistipp: Dazu eignen sich Persönlichkeitsfragebögen wie z.B. der StrengthsFinder von Gallup oder die kostenfreie Alternative Big Five. Anhand der Ergebnisberichte können Sie ins Gespräch gehen. Ob Sie Einzelgespräche oder ein Teammeeting vorziehen hängt davon ab, wie Sie den StatusQuo Ihres Teams einschätzen. Ich empfehle, auch den eigenen Ergebnisbericht offenzulegen.
    Beispiele für Leitfragen im Einzelgespräch:
    1. Welche Erkenntnisse hast Du aus Deinem Bericht gezogen?
    2. Welche Stärken siehst Du bestätigt?
    3. Welcher Stärken waren Dir nicht bewusst?
    4. Wie setzt Du Deine Stärken schon im Team / in Deiner Arbeit ein?
    5. Wie könntest Du Deine Stärken noch besser einbringen?
  • Über-/Unterforder im Team verhindern
    Achten Sie auf das Energiemanagement Ihrer Teammitglieder.
    Praxistipp: Führen Sie im Einzelgespräch eine Bestandsaufnahme durch. Wie rund läuft es in den verschiedenen Lebensbereichen wie Gesundheit, Beruf, Familie, Freizeit, usw.? Allein der Austausch öffnet einen Zugang zu den Teammitgliedern, der für gegenseitiges Verständnis sorgt. Mit Fragen "In welchem Bereich gibt es noch Verbesserungspotenzial?" oder "Was will ich konkret verändern?" unterstützen Sie Ihre Teammitglieder dabei, für sich und die eigene Energie zu sorgen.

Viel Spaß beim Ausprobieren!

Lassen Sie uns gerne wissen, wie Sie die Praxistipps umgesetzt haben! Was hat für Sie funktioniert, was nicht? Hinterlassen Sie uns gerne Ihre Kommentare dazu!

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Reflexion statt Training

Machen Sie das auch so? Wenn Sie ein bestimmtes Thema interessiert und Sie sich Wissen darüber aneignen wollen, dann googlen Sie erst einmal. Lassen sich Treffer anzeigen. Lesen Artikel dazu oder sehen sich YouTube-Videos an, recherchieren in Wissensportalen, hören Podcasts, absolvieren kostenlose Online-Checks oder tragen sich für wöchentliche Newsletter-Challenges ein.

Information scheint schier unbegrenzt zur Verfügung zu stehen. Wie wir in der Google Zukunftswerkstatt gelernt haben: Google befriedigt weltweit etwa 9,1 Milliarden Suchanfragen täglich. 70% davon werden mit dem Smartphone eingegeben – und 97% aller Suchanfragen bestehen mittlerweile aus mehr als zwei Worten. Immer häufiger werden von uns Usern dabei ganze Fragen gestellt – die der Algorithmus bereitwillig nach den best ausgestatteten SEO- und SEA-Einträgen beantwortet. Ein bequemer Service, denn so müssen wir User vermeintlich nicht mehr unter den vielen Angeboten suchen: Wir finden unsere Antworten in unserer Filterbubble. Soweit so einfach, soweit so kompliziert.

Wer „Agilität“ googelt, bekommt im Moment beispielsweise 1.400.000 Einträge serviert, „Transformation“ erreicht 597.000.000 Einträge und „Change“ sagenhafte 5.110.000.000 Ergebnisse. Das heißt nicht, dass alles, was wir dazu im Internet finden, a) qualitativ hochwertig und b) wissenschaftlich überprüft oder c) von Experten für gut befunden ist. Natürlich nicht.

Umso wichtiger ist es für wache Mitarbeiter und Führungskräfte geworden, zu lernen, wie wir Informationen nicht nur zielführend sammeln und filtern, sondern auf Basis unseres eigenen Erfahrungshintergrunds einordnen, bewerten – und integrieren (oder eben nicht). Und daraus lernen und uns weiterentwickeln. Unterscheiden können, was „unseres“ ist, was nicht – und warum. Wie unsere Haltung zum Thema ist. Was wir mit unserer Erkenntnis anfangen, wenn das Unternehmen, in dem wir arbeiten, Veränderungen in eine ganz andere Richtung anstrebt.

Haben wir etwas gelesen, gesehen oder gehört, dann „kennen“ wir es. „Können“ geht anders. Über Erfahrung. Ausprobieren. Austausch. Lernen.

Genau hier setzt unser Transformer-Coaching an: Ein exklusives Lernformat, in dem jeder Teilnehmende Experte seiner selbst ist, sein Wissen teilt und vom Wissen der anderen profitiert. Begleitet von einem Coach mit viel Erfahrung in Transformationsprozessen. In der Gruppe. Vertraulich. Wir bieten dieses exklusive Atelier-Format für nur vier bis acht Gleichgesinnte an – und arbeiten so besonders vertrauensvoll, effektiv und wertschätzend an den individuellen Hürden und Schwierigkeiten, wenn es um Transformation und Change geht.

Einige der Gleichgesinnten haben bereits mehrere Veränderungsprozesse hinter sich, andere sind gerade mittendrin in einer betrieblichen Transformation – oder ahnen, dass da in nur wenigen Monaten das nächste große Veränderungsthema um die Ecke kommt. Auch haben wir Teilnehmerinnen und Teilnehmer, die das Transformer-Coaching für ihre ganz eigenen, persönlichen Veränderungsprozesse nutzen – und sich in der Runde dazu Resonanz holen.

Unsere Beobachtung ist, dass viele Menschen eine Sehnsucht nach erkenntnisreicher Reflexion von Fragen und Erfahrungen antreibt. Dass schablonenhafte „Trainings“ an der Oberfläche kratzen und schnell wieder vergessen sind. Vor allem dann, wenn es um Mindset und Haltung geht. Bei uns passiert Lernen nicht vordefiniert, sondern es entsteht anhand der Fragestellungen der Teilnehmer und einer gezielten Förderung von Selbstreflexion. Den professionellen Rahmen dafür setzt Ihr Coach – und gibt Ihnen eine sichere Struktur, in der Sie sich auf Ihre inneren Fragen und Prozesse konzentrieren können.

Nächster Termin:
02. Dezember 2019, 9-18 Uhr
Transformer-Coachings können ergänzend zu oder unabhängig von unseren Change Ateliers gebucht werden. Da die Anzahl der Plätze auf acht begrenzt ist, empfiehlt sich eine zeitige Anmeldung. Die Transformer-Coachings finden in Ottobrunn bei München in unserem Zinktank statt. Mehr Infos finden Sie auf beigefügten Flyer und unter
www.transformercoaching.de – oder Sie melden sich einfach bei uns!

 

Veröffentlicht von Astrid Dobmeier.
 

Freude über unseren neuen Kunden

Wir freuen uns sehr, dass nun auch die Deutsche Bahn zu unseren Kunden zählt!

In den nächsten Monaten dürfen wir durch den Einsatz von Dr. Astrid Dobmeier unsere Expertise in einem Top-Digitalisierungsprojekt der Deutschen Bahn einbringen und wir sehen der Zusammenarbeit schon gespannt entgegen! 

Veröffentlicht von Verena Neumayer.

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