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Agilität und Learning Organisation

Agilität und Learning Organisation haben viele gemeinsame Grundlagen: gemeinsame Vision, intensive Teamarbeit, selbstorganisierende Gruppen, Arbeit im Lernkreis, Aufstellen und Testen von Hypothesen und Grundannahmen, Fördern von Experiment und Innovation und die Erlaubnis zum "Fail faster" oder "Failure is ok as Long as you learn". Die Lern-Videos von Spotify zeigen das in großartiger Weise - sehr inspirierend.
https://www.youtube.com/watch?v=Mpsn3WaI_4k&feature=share

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Inspiration über den Tellerrand

Inspiration beim Blick über den Tellerrand: Ballettmeistern können für Führungskräfte wichtige Impulse geben, wie man Mitarbeiter führt und ausbildet. Ballettdirektor Jörg Weinöhl zeigte seinem Publikum in einem live Training, "wie viele Faktoren am Gelingen einer harmonischen Bewegung beteiligt und notwendig sind". Das ist "Lernen von anderen", wie wir es in unserem Veränderungshebel Nummer 4 "Rollenvorbilder" immer wieder in Change Prozessen anregen.
http://www.tanz.at/index.php/kritiken/kritiken-2016-2/1546-graz-dritte-a...

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Personal Mastery and Leadership

Ein inspirierender Beitrag zur Disziplin "Personal Mastery and Leadership" in der Lernenden Organisation. "Your life´s purpose is more than the paycheck - wenn die individuelle Einsicht nach dem Warum und Wofür des eigenen Lebens auch noch mit der Vision und Mission des Unternehmens zur Shared Vision verknüpft wird, bekommen Organisationen eine unheimliche Kraft und Freude.
https://www.youtube.com/watch?v=lHU8CZMWIbc&feature=share

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Learning Organisation und die Entwicklung von agilen und anpassungsfähigen Organisationen

Unser Lieblingsmodell der Learning Organisation nach Peter Senge hat mit den 5 Disziplinen viel Relevantes zur Entwicklung von agilen und anpassungsfähigen Organisationen beizutragen:
1. Eine gemeinsame Vision entwickeln, die alle inspiriert und verbindet
2. Teamlernen und Selbstorganisation anregen, damit die Menschen optimal zusammenarbeiten, die sich verantwortlich um Themen kümmern und Herausforderungen lösen
3. Überzeugende Führungs-Kräfte suchen und entwickeln, in welcher Hierarchie und Rolle sie auch immer wirksam werden
4. System-Denken anwenden, um in einer volatilen und unsicheren Welt schnell die Kräfte und Hebel zu identifizieren und zu mobilisieren, die es in der spezifischen Situation braucht
5. Mentale Modelle und Denkmuster erkennen und verändern können - bei sich und anderen
Wenn ein System diese 5 Disziplinen konsequent trainiert, bleibt es agil, wandlungsfähig und stabil, produktiv zugleich.

http://www.cio.de/a/agilitaet-und-stabilitaet-geht-doch,3254577

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Das Geheimnis des Siegens

Ein guter Artikel. Ich sehe Parallelen zu den 8 Hebel der Veränderung, wie z.B. "Konsequenz bei Misserfolgen" oder auch zu den Resilienzsäulen, wie z.B. Optimismus und Lösungsorientierung.
http://www.businessinsider.de/das-geheimnis-des-siegens-was-erfolgreiche...

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Ausflug in eine Schokoladenfabrik

Am vergangenen Wochenende habe ich das Unternehmen Zotter in der Steiermark besucht. Was für ein Erlebnis!

Das Unternehmen finde ich mehr als bemerkenswert - und das liegt nicht nur an den zugegebenermaßen hervorragenden Produkten. Ich war sehr beeindruckt, was Josef Zotter, der sich selbst als Chocolatier, Bio-Landwirt und Andersmacher bezeichnet, zusammen mit seiner Frau auf die Beine gestellt hat. In einem kleinen Ort namens Riegersburg wurde 1999 der elterliche Hof genutzt, um eine der besten Schokoladen Manufakturen zu gründen.

Was mir noch lange in Erinnerung bleiben wird, ist die grandiose Umsetzung unseres Hebels Nummer 7 "Konsequenz bei Misserfolgen": hinter dem Unternehmen gibt es einen wunderschön angelegten Friedhof für die einzelnen Produkte, die sich nicht am Markt durchsetzen konnten. Jede einzelne Sorte hat dort eine Würdigung durch einen eigenen Grabstein erhalten und steht mit "Lebensdauer" versehen auf dem "Ideen-Friedhof". Ein Bild dazu sehen Sie oben.

Sollten Sie also mal in der Gegend um Graz sein, lautet meine Empfehlung, die Firma Zotter zu besuchen: www.zotter.at - am besten mit leeren Magen, denn an den vielen Verkostungsstellen kann man gar nicht anders, als die über 400 Sorten zu probieren ;)

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Kommentar zum Change Prozess beim Spiegel und das Scheitern von Wolfgang Büchner

Kommentar zu SZ-Bericht über den Change Prozess beim Spiegel.

Das Scheitern des Chefredakteurs und obersten "Change Managers" Wolfgang Büchner.

Seit etwas mehr als 15 Monaten fand beim Spiegel ein Prozess statt, den ich von außen als „tiefgreifenden Change Prozess“ bewerten würde. Die Rahmenbedingungen habe ich schon oft in anderen Unternehmen gesehen:

Ein neuer Chef kommt mit der Erfahrung eines erfolgreichen, stark Top Down und direktiv gestalteten Unternehmensumbaus an die Spitze eines Unternehmens, das in heftigen Turbulenzen steckt. Durch technologischen Wandel getrieben, werden die Gesetze des Marktes und des erfolgreichen Agierens in diesem Umfeld neu geschrieben. Die Eigentümer des Unternehmens geben dem neuen Chef den Auftrag, das Unternehmen umzubauen, mächtige Ressortfürsten zu entmachten, mit Traditionen zu brechen und den ökonomischen Einbruch aufzuhalten. Der neue Chef überträgt seine Erfolgsrezepte zu Change Management auf das neue System, entwickelt innovative Strategien, die er gegen alle Widerstände durchsetzt und ist am Schluss erfolgreich und wird gefeiert.

 

Beim Spiegel war das anders – Wolfgang Büchner ist gescheitert und hinterlässt lt. SZ vom 5.12.2014 „ein Schlachtfeld“. Warum könnte dieser Prozess mißlungen sein und damit zu den ca. 70% der Change Prozesse zählen, die als gescheitert gelten?

 

Meine Hypothesen dazu unter Anwendung der ersten vier unserer 8 Hebel der Veränderung:

 

Hebel 1 - Klare Ziele und Erwartungen:
Beim Spiegel gehören 50,5% der Anteile den Mitarbeitern. Die mächtige Leitfigur des Spiegel, Rudolf Augstein, hatte dem Chefredakteur die Erwartung ins Stammbuch geschrieben, er habe sich als „Angestellter der Redaktion“ zu verhalten. Selbstverständnis und Zielsetzung des Spiegel war immer, ein Leitmedium für großen und kritischen Journalismus zu sein. Damit gab es Zielkonflikte zwischen den ökonomischen Zielen und den Kernwerten der Marke, die anscheinend nicht ausreichend verhandelt wurden. Dieses Risiko gibt es in anderen Change Projekten auch. Nur dass in einem Unternehmen, das zu 50,5% den Mitarbeitern gehört, diese Zielkonflikte intensiver verhandelt werden müssen als in anderen Unternehmen, die der Mitbestimmung, aber nicht der Mit-Eigentümerschaft vonseiten der Belegschaft unterliegen. Aus der Medienberichterstattung der letzten 15 Monate erschien der Eindruck, als ob das Mentale Modell des Chefs gewesen wäre, er habe die Macht, die Ziele und Erwartungen autokratisch setzen zu können. Ein „Missverständnis“ wie die SZ schreibt.
Lessons Learned für mich als Change Management Beraterin: die Zielkonflikte und Machtverteilungen müssen in jedem System neu betrachtet werden. „Starke“ Führungskräfte scheitern oft, weil sie die Geduld nicht mitbringen, in diesen Aushandlungsprozess über „Klare Ziele und Erwartungen“ einzutreten. Sie haben nicht das Funktionieren des Gesamtsystems im Blick sondern glauben, die Ziele von Teilen des Systems durchdrücken zu können. Das geht schon, aber oft gibt es „hidden powers“, die man im Blick haben sollte.

 

Hebel 2 - Kraftvolle und glaubhafte Führungskommunikation:

Gelungene Kommunikation bedeutet Kontakt, Verständnis und Andocken, heißt nicht nur Ansage, sondern Ringen um die beste Lösung im Dialog. Das geht nur über Verständnis und Verständigung. Da Wolfgang Büchner anscheinend weniger Journalist als Manager war, ist ihm das anscheinend mit den Meistern der Sprache, den selbstbewussten und mächtigen Redakteuren und Ressortleitern nicht gelungen.

Hebel 3 – Echte Partizipation:

Ein Kernstück des Wandels waren die Zusammenlegung des Print- und Online Journalismus mit der Folge, dass sich alle Ressortleiter neu um ihre Leitungsjobs bewerben sollten. Man kann sich vorstellen, dass beide Vorhaben für die Beteiligten „rote Tücher“ darstellen, gegen die sie alle Widerstände aufbringen, die zur Verfügung stehen. In einem Unternehmen, in dem die Widerständler zu den Eigentümern zählen und über ihr eigenes Schicksal mit entscheiden können, kann man solche tiefgreifenden Änderungen nicht in 15 Monaten durchdrücken. Auf der anderen Seite wird die ökonomische Notwendigkeit zum Umbau nicht weniger, wenn man sich für den Beteiligungsprozess mehr Zeit lässt. Trotzdem wäre anscheinend in dem Zieldreieck Time-Cost Quality eindeutig mehr Zeit für Einbindung und gemeinsame Entscheidungsfindung sinnvoll gewesen.

Hebel 4 – Rollenvorbild:

„Beim Spiegel ist jetzt trotzdem das Konzept gescheitert, an die Spitze der Redaktion einen Manager zu setzen, der nicht ebenso publizistisch überzeugt“ (SZ vom 5.12.2014). Wenn der Chef nicht als Rollenvorbild glaubhaft wirkt und keine Akzeptanz in der Fachlichkeit hat, werden ihm die Menschen nicht mit voller Kraft folgen. Das sehen wir sehr oft in den Unternehmen. Zudem hat sich Wolfgang Büchner anscheinend bewusst oder unbewusst als Rollenvorbild für die Attraktivität von Scheitern positioniert, indem er Elon Musk, den Gründer von TESLA als sein Rollenvorbild zitiert hat mit seiner Antwort auf die Frage des Journalisten in autobild, ob er damit gerechnet habe, erfolgreich zu sein: „ Nein ganz im Gegenteil. Ich hatte erwartet zu scheitern. Ich glaube an den Satz: Wer nicht scheitert, war nicht innovativ genug „. Eine solche Positionierung des obersten Change Leaders ist auch nicht unbedingt motivierend für einen dramatischen Umbauprozess, der vielen Menschen Schmerzen bereitet.

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Psychologische Wirkung von Zielen

Eine von vielen Definitionen eines Ziels lautet: "Ein Ziel ist ein in der Zukunft liegender Zustand mit eindeutiger Beschreibung. Es dient dazu, die Leistung messbar zu machen."

Wir alle haben unsere Ziele und Vorsätze - zumindest in unserem Kopf. Doch es ist sinnvoll, sich regelmäßig mit den eigenen Zielen auseinander zu setzen. Psychologisch gesehen ist die Ausformulierung von Zielen und die Priorisierung dieser sogar sehr wichtig!

Nur wenn wir genau wissen, was wir erreichen möchten, können wir uns vor Ablenkungen abschirmen, sich bietende Gelegenheiten zum Handeln wahrnehmen und Zielkonflikte lösen.
Denn Ziele und Vorsätze...

  • … mobilisieren die zum Handeln erforderliche Energie.
  • … bauen eine dauerhafte Spannung auf, die erst nach Erreichen des Ziels abgebaut wird.
  • … erhöhen die Ausdauer beim Handeln.

Dies gilt für den beruflichen wie für den privaten Kontext. Was heißt dieses Wissen für „Führen im Wandel“?

In unseren Veränderungsprojekten lautet der erste Hebel "Klare Ziele und Erwartungen - Die Mitarbeiter kennen die Ziele des Wandels für das Unternehmen und in Bezug auf ihr persönliches Arbeitsumfeld". Führungskräfte haben dabei drei wichtige Aufgaben:
  1. Die Ziele der Veränderung erklären.
  2. Die Ziele mit den Mitarbeitern im Team-Dialog besprechen.
  3. Mit jedem Mitarbeiter klären, ob das Ziel der Veränderung für die eigenen Ziele des Mitarbeiters „Rückenwind“ oder „Gegenwind“ bedeutet.
Wenn die dezentralen Einheiten (Abteilungen, Teams und Gruppen) die Veränderungsziele des Unternehmens verstehen, akzeptieren und mit eigener Sinn-Energie aufladen, können die dezentralen Kräfte mobilisiert und optimal auf das zentrale Ziel fokussiert werden.

Wie erleben wir die Wirkung des Hebels im aktuellen Zeitgeschehen? Dazu fällt uns die Europa-Wahl ein. Wir bemerken einen deutlichen Unterschied gegenüber der sonstigen Kommunikationsaktivität in Europa. Sehr oft lesen und hören wir zur Zeit über die Vision, den Sinn und die Ziele von Europa. In Gesprächen in unseren Beratungs- und Trainingsprozessen kommt das Gespräch am Rande öfter auf die Frage „Was bedeutet Europa eigentlich für Sie? Welche Ziele haben Sie und bei welchen Parteien finden Sie diese wieder?“ Diese Gespräche erleben wir als inspirierend und das zeigt für uns ganz konkret, wie viel  Energie das Reden über Sinn, Vision und Ziel gibt.

Veröffentlicht von Verena Neumayer.

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