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Experteninterview mit Dr. Eva Strasser auf DeSelfie

Ein lesenswertes Experteninterview auf DeSelfie mit unserer Chefin, Dr. Eva Strasser, zur Notwendigkeit von Selbstreflexion in unsicheren Zeiten:
http://www.deselfie.de/fuehrungskraefte-selbstreflexion/

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

AGILITÄT - Und was machen Sie draus?

Bildquelle: Pixabay / MabelAmber 

AGILITÄT ist in den letzten Jahren so oft im Unternehmenskontext gefordert und genannt worden, dass es für die einen als Antwort auf die bestehende VUKA-Umwelt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambivalenz) unbedingt auftauchen muss. Für andere wurde es bereits als Unwort des Jahres verbrannt, weil es eben momentan überall auftaucht und gefühlt allgegenwärtig eingesetzt wird. Doch was bedeutet Agilität eigentlich konkret für ein Unternehmen? Was meinen Berater und Manager, wenn sie über agiles Arbeiten sprechen? Was sollte eine Organisation verändern, um agiler zu sein? Und die wichtigste Frage: welche CHANCEN und welche HERAUSFORDERUNGEN ergeben sich aus Agilität für Unternehmen?

Das sind Fragen, mit denen wir als Umsetzungsberater uns auseinandersetzen, um Buzzwords wie AGILITÄT für unsere Kunden zu übersetzen und umsetzungsfähig zu machen. Starten wir bei der Definition.

Bei Wikipedia findet man unter Agilität folgenden Text: „Merkmal des Managements einer Organisation (Wirtschaftsunternehmen, Non-Profit-Organisation oder Behörde), flexibel und darüber hinaus proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren, um notwendige Veränderungen einzuführen.“ Das klingt modern, einleuchtend und logisch.

Umso interessanter fand ich es im letzten Jahr zu erleben, dass Agilität im Sinne dieser Definition mittlerweile auch in der Fertigung mittelständischer Unternehmen angekommen ist. Was das konkret für Werker im metallverarbeitenden Gewerbe bedeuten kann, hat mich sehr beeindruckt. In der Vergangenheit sah die Arbeitsrealität eines metallverarbeitenden Facharbeiters so aus, dass er als Spezialist an einer Maschine tätig war. Die Normalität war also, dass ein Mitarbeiter oft ein Arbeitsleben lang z.B. eine Fräsmaschine bediente und diese Maschine natürlich irgendwann aus dem FF beherrschte. Wenn er seine Arbeitsschicht begann, wusste er, dass er die nächsten acht Stunden an dieser Maschine verbringen würde und er kannte die anfallenden Arbeitsschritte. Es war auch klar, dass er in der einen Woche Spätschicht mit klar definierten Arbeitszeiten hatte und in der nächsten Woche Frühschicht. Um auf die Marktanforderungen KUNDENORIENTIERT zu reagieren, hat das genannte Unternehmen Sonderanfertigungen an Stelle von Serienproduktion als Chance für den Unternehmenserfolg erkannt und sich auf diese Veränderung ausgerichtet. Für den Fertigungsbereich ergibt sich daraus die Herausforderung, dass kaum mehr vorhersehbar und damit planbar ist, wann welche Arbeitsmenge zu bewältigen ist. Für den einzelnen Mitarbeiter in der Fertigung ergeben sich daraus wiederum tiefgreifende Veränderungen für seinen Arbeitsalltag. So muss ein Mitarbeiter innerhalb einer Schicht mehrmals die Maschine wechseln. Er weiß vor seiner Schicht noch nicht, wo er gebraucht und eingesetzt wird. Er arbeitet auch an Maschinen, an denen er kein Fachmann ist und muss Sonderschichten leisten, wenn der Arbeitsberg groß ist und Überstunden abbauen wenn er klein. Der Mitarbeiter muss also kurzfristig und flexibel einsetzbar sein. Spannend aus Beraterperspektive finde ich daran besonders das veränderte Anforderungsprofil an einen metallverarbeitenden Arbeiter in diesem Unternehmen. Früher sah das Anforderungsprofil etwa so aus: gutausgebildeter Facharbeiter an einer Maschine, zuverlässiges Abarbeiten von klarformulierten Arbeitsschritten, im Leben so organisiert, dass Schichtarbeit mit klar definierten Arbeitszeiten passend ist. Heute braucht das Unternehmen für die gleiche Stelle einen sehr lernfähigen Allrounder, der sich schnell an einer ihn unbekannten Maschine einarbeiten kann, laufende Arbeitsprozesse von einem Kollegen übernehmen kann, im Leben so organisiert ist, dass er flexibel seine Arbeitszeit dann zur Verfügung stellen kann, wenn sie am meisten gebraucht wird. Das sind zwei vollkommen unterschiedliche Anforderungsprofile.

In meinem Beispiel ergeben sich also aus meiner Sicht zwei Herausforderungen für das Unternehmen. Erstens ist bei Neueinstellungen darauf zu achten, dass LERNFÄHIGKEIT und FLEXIBILITÄT die beiden SCHLÜSSELQUALITÄTEN neuer Mitarbeiter in der Fertigung sind. Zweitens braucht es bei der Mitarbeiterführung der bestehenden Belegschaft einen differenzierten Blick, welcher Facharbeiter hinsichtlich Flexibilität und neuer Herausforderungen wie gefordert und gefördert werden kann, wer also das richtige POTENZIAL für die neuen Anforderungen hat. Was an diesem Beispiel sichtbar wird ist aus meiner Sicht, dass Agilität für jedes Unternehmen etwas anderes bedeutet und übersetzt werden muss.

Was für uns jedoch feststeht ist, dass kein Unternehmen das in Zukunft erfolgreich am Markt bestehen will, es sich leisten kann nicht über das Thema nachzudenken – ob unter dem Buzzword AGILITÄT, unter dem Ansatz der SCHNELL LERNENDE ORGANISATION oder der Strategie der FLEXIBILITÄT ist hierbei zweitrangig.

Veröffentlicht von Jochen Haase.
 

Eye Opener im Alltag und wie sie die Change Management Beratung unterstützen

Bildquelle: Pixabay / Skitterphoto

Es gibt viele theoretische Modelle und Grundlagetheorien, die ich in der Change Management Beratung nutze. Doch das, was die Kunden am meisten schätzen und am ehesten nutzen können, sind die praktischen Erfahrungen und die daraus gewonnenen Lernerkenntnisse.

Natürlich versuche ich in der Regel Erfahrungen aus der gleichen Branche des Kunden oder einem ähnlichen Projekt zu verwenden, aber manchmal sind es auch die alltäglichen Dinge, die ganz anschaulich darstellen, worauf es in der Veränderungsberatung ankommt.

Schauen wir uns z.B. einmal den Lernkreis für Veränderungsprozesse an: 1. Gemeinsames Verständnis für Ausgangssituation & Problemstellung - 2. Gemeinsames Verständnis für Ziel & Weg - 3. Kraftvolle & koordinierte Umsetzung - 4. Systematische Reflexion beim Einzelnen und im Team. Der erste Ansatz ist ein „gemeinsames Verständnis der Ausgangssituation und der Problemstellung“ zu erzielen. Die Frage ist nur, wann weiß ich, dass genau dieses gemeinsame Verständnis auch erreicht ist? Steve de Shazer zum Beispiel sagte: „Jeder konstruiert seine eigene Wirklichkeit“. Das bedeutet, jeder einzelne bewertet eine Situation ganz individuell und basierend auf seinen persönlichen Erfahrungen.

Um zu veranschaulichen, dass es von absoluter Relevanz ist, sich diesem Punkt intensiv zu widmen, berichte ich meinen Kunden gerne das folgende persönliche Erlebnis: Gemeinsam mit meiner Familie war ich an einem Sonntagabend in einem Gasthaus zum Essen. Das Restaurant war sehr voll und der Geräuschpegel recht hoch. An einem Tisch saßen zwei Familien mit mehreren Kindern und eins davon war unglaublich laut, rief (gefühlt) alle zwei Minuten nach Eis oder der Feuerwehr. Auch ich dachte mir zwischendurch: „Kann denn niemand dem Kind mal sagen, dass es leiser sein soll!“ Ich konnte auch beobachten, dass die Mutter des Kindes das tat, aber der Kleine ließ sich davon nicht beirren und rief fröhlich weiter. Plötzlich erhob eine ältere Frau vom Nebentisch ihre Stimme: „Jetzt reichts aber mal, dann bin ich jetzt auch mal laut.“ Das war der Moment als die Stimmung im Lokal kippte. Die Mutter des Kindes wurde direkt sehr emotional und sagte, dass es eben Kinder seien und dass es irgendwann überhaupt keine Kinder mehr gäbe, wenn sich alle so benehmen würden wie die Frau. „Wir haben vier Enkelkinder und keines benimmt sich so“. Konnte man dann von einem anderen Tisch vernehmen. Es entstand ein Wortgefecht und es war förmlich zu spüren, wie die Emotionen auf allen Seiten hoch kochten und da die Familien mit ihren Kindern ohnehin im Aufbruch waren verließen sie nach kurzer Zeit das Restaurant. Die Leute die im Restaurant zurückblieben waren alle von der vorangegangenen Diskussion noch aufgewühlt als der Kellner an den Tisch der älteren Herrschaften trat und sagte: „Es tut mir leid, dass es so laut war. Die Mutter des Kindes stand gerade weinend vor mir und erklärte mir, dass ihr Kind eine Behinderung habe und deshalb so laut gewesen wäre.“ Die Stille, die dann folgte, war sehr bedrückend. Man hatte den Eindruck, dass jeder der Gäste die Situation nun noch einmal für sich durchging und in einem ganz anderen Licht sah als zuvor.

Mit dieser Geschichte veranschauliche ich, dass es immer mehrere Möglichkeiten gibt, um eine Situation einzuschätzen und wahrzunehmen und dass dieses sehr abhängig von den eigenen Erfahrungen ist. D.h. auch wenn wir z. B. einen Beteiligten eines Veränderungsprozesses als sehr destruktiv erleben, es sich in jedem Fall lohnt, seine Sicht der Dinge zu erfragen und herauszufinden, was er mit seiner Haltung zum Ausdruck bringen möchte und woher diese kommt. Die daraus gewonnene Erkenntnis wird in jedem Fall für jeden weiteren Schritt im Veränderungsprozess hilfreich sein. Daher ist es in der Change Management Beratung sehr wichtig sicherzustellen, dass das gemeinsame Verständnis der Ausgangssituation auch wirklich vorhanden ist. Diesem Punkt des Lernkreises widme ich daher immer besonders viel Aufmerksamkeit. Alle Beteiligten stellen detailliert die aktuelle Situation aus ihrer Sicht dar. Es wird zum Nachfragen eingeladen und diskutiert, um wirklich sicher zu gehen, dass am Ende alle das Gleiche verstanden haben. Erst wenn diese Phase abgeschlossen ist, kann man im Veränderungsprozess voranschreiten und den Blick auf die Stärken und Ressourcen richten.

Mein Tipp lautet daher: „Nutzen Sie neben allen wissenschaftlichen Artikeln und theoretischen Modellen auch Erlebnisse aus dem Alltag, um die Notwendigkeit des gemeinsamen Verständnisses für die Beteiligten spürbar zu machen.“

Veröffentlicht von Kerstin Schmidt.
 

20 Jahre Change Management Beratung mit dem Motto Vom roten Tuch zum roten Faden

20 Jahre Strasser & Strasser, 20 Jahre Change Management Beratung mit dem Motto „Vom roten Tuch zum roten Faden“.
Was geht? Was bleibt? Was war relevant? Das sind Fragen, die uns beschäftigen. Und nicht nur uns, sondern auch alle unsere Kunden in ihren Geschäftsmodellen. Denn wir stehen als Beratungs-Firma genauso wie unsere Kundensysteme mitten in den Turbulenzen einer immer chaotischer und unplanbarer werdenden Welt.

Wenn ich mir unsere Kundensysteme, die Herausforderungen und unsere Projekt-Themen in dieser Zeitstrecke ansehe, fällt mir auf: früher konnten wir besser planen, waren die Aufträge langfristiger und mit mehr Sicherheit ausgelegt, dass unsere Hypothesen stimmen und die Change Maßnahmen passen. Die Welt war stabiler. Die Auftrags-Themen waren vor 20 Jahren nicht wirklich anders als heute: Change Management Beratung bei Reorganisationen von Strukturen und Prozessen, Leadership-Entwicklung, Visions- und Strategie-Entwicklung, Umsetzung von strategischen Programmen, Qualitätsmanagement, Leitung von Führungsklausuren und Teamentwicklungen. Das haben unsere Kunden vor 20 Jahren gebraucht und das ist auch heute noch unser Kerngeschäft. Verständigung und Dialog waren uns schon bei Gründung ein wichtiges Anliegen, adressatengerechte, pragmatische und ehrliche Kommunikation war schon immer eine der größten Leistungsfelder. Unsere Ansätze mit den 5 Disziplinen der Schnell Lernenden Organisation und unsere daraus weiterentwickelten 8 Hebel der Veränderung® haben den Kunden und uns einen guten roten Faden gegeben, wie wir Ausgangssituationen verstehen, Herausforderungen ableiten und maßgeschneiderte Change Programme gestalten. Das hat sich bewährt und wird bleiben.

Was wir wirklich anders erleben als Beratungs-Team ist der Kontext und die Zusammenarbeit mit unseren Kundensystemen in einer VUKA Welt. Einer Welt, in der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität ständig zunimmt. Die dadurch ausgelösten Veränderungen inspirieren und fordern uns immer wieder zum Lernen und Optimieren. Folgende Anforderungen regen uns dabei besonders zu unserer eigenen Weiterentwicklung an:

- Die Schnelligkeit zu verarbeiten, in der sich Ausgangssituationen beim Kunden völlig ändern
- Das Ausmaß an Unsicherheit mittragen, das die Beteiligten und Betroffenen aushalten müssen und das auch uns in unserer Empathie, unserer Haltung, unseren Werten fordert
- Die Komplexität der Themen beherrschen, für die unsere Kunden Lösungen suchen
- Führungskräfte unterstützen, psychologische, gruppendynamische und betriebswirtschaftliche Prozesse zu verstehen und Ideen für die Lösung zu entwickeln
- Die Wechselwirkungen begreifen und für jede Situation passende Führungsstrategien zu entwickeln
- Die Vernetzungsintensität der Akteure und Abläufe zu bedenken, die sich durch die Digitalisierung verändern
- Die Kreativität und Agilität in der Reaktion auf Unvorhergesehenes bieten
- Für die notwendige Flexibilität in der Zusammenstellung und Synchronisation der Berater-Teams mit unseren Kunden-Teams zu sorgen
- Dabei die eigene Lebensführung in Bezug auf Balance und Gesundheit zu überprüfen
- Kundenanforderungen mit eigenen Möglichkeiten und Grenzen zu kombinieren und gemeinsam machbare, wirkungsvolle Schritte zu gehen

Mein Fazit:
Im Rückblick bin ich unendlich stolz auf die vielen komplexen Systeme und herausfordernden Veränderungen, die wir erfolgreich begleitet haben. Ich bin dankbar für die Menschen in meinem Team und meiner Familie, die mit ihrer Kompetenz, Freude, Kreativität und Agilität dazu beitragen, dass wir unsere Kunden zufrieden stellen können. Und ich freue mich sehr, dass die Einblicke, die ich gewonnen habe, so bereichernd, berührend und zukunftsweisend sind. An unserem Geburtstag bin ich zuversichtlich, gelassen und vertrauensvoll, dass weiterhin spannende Menschen mit ihren Führungsfragen zu uns finden und wir gemeinsam aus dem roten Tuch der Veränderung den roten Faden in die Zukunft spinnen werden.

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Vorstellungsgespräch mal anders

Bildquelle: Pixabay / Fotorech

Seit bereits 10 Jahren bin ich nun Mitarbeiterin der Strasser & Strasser Unternehmensberatung AG, unglaublich.

Beim Lesen eines Artikels auf www.business-punk.com musste ich an meine Anfänge im Team denken.
In dem Artikel geht es um einen Chef, der seine potenziellen Mitarbeiter erst einmal zum Übernachten zu sich nach Hause einlädt, um sie näher kennenzulernen: „Ich möchte die Number One sein, und ich sage den Leuten: Glaub mir, wir werden das gemeinsam erreichen. Ob es zehn Jahre, 20 Jahre dauert, egal, wir werden das schaffen.“ Wer in solchen Dimensionen und Zeiträumen denkt, der braucht keine Mitarbeiter, die in Liganova eine Stufe ihrer Karriereleiter sehen, sondern Leute, die so gut zur Firma (und dem Chef) passen, die mitziehen – und nicht gleich in der Mittagspause den Stellenmarkt absurfen, wenn es mal etwas langsamer vorangeht. Dazu möchte ich eine kleine Anekdote erzählen.

Bevor ich 2008 offiziell Teammitglied bei Strasser & Strasser wurde und noch bevor ich überhaupt meinen Vertrag unterschrieben hatte, durfte ich das Team auf einem Ausflug vier Tage lang nach Kroatien begleiten. Ich hatte also nicht nur ein Vorstellungs-Date mit meiner zukünftigen Chefin, sondern mit allen Teammitgliedern. Das war für mich persönlich eine sehr intensive Zeit. Natürlich macht man sich bereits vor so einem Ausflug viele Gedanken, weil man die Kultur und die Regeln der Gruppe nicht kennt und gefühlt "ins kalte Wasser geschmissen wird". Doch es geht nicht um die Vorbereitung. Es geht nicht darum, was die anderen von einem sehen wollen - nicht wie bei einem AC. Es geht vielmehr darum, ansatzweise zu verstehen, wie der Bewerber tickt, ob er zum Unternehmen passt. Das findet man am besten heraus, wenn man gemeinsame quality time verbringt. Und ehrlich gesagt wurde ja nicht nur ich "begutachtet", sondern ich konnte auch für mich selbst noch einmal prüfen, ob das Unternehmen wirklich das Richtige für mich ist. Zu Menschen in meinem Umfeld, die es für "etwas unkonventionell" hielten, dass ich bereits vor Arbeitsbeginn auf so einen Trip mitgenommen wurde habe ich damals auch wortwörtlich gesagt "naja, ich hab ja noch nichts unterschrieben".

Alles in allem hat diese beidseitige "Prüfung" für uns gut funktioniert - ich meine: hey! Ich bin nach 10 Jahren immer noch mit Leidenschaft dabei!

Vielen Dank an www.business-punk.com für diesen wunderbaren Artikel, der mich wieder einmal daran erinnert hat, wie innovativ und agil das Unternehmen meiner Wahl schon vor 10 Jahren war und immer noch ist! :) 

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Plädieren und Erkunden – zwei Kommunikationswerkzeuge in lernenden Organisationen

Bildquelle: Pixabay / suju

Ich erinnere mich noch gut, wie ich als Leiter Personalentwicklung in einem Konzern in den 90er Jahren von meinem damaligen Chef zu hören bekam: Sie fragen zu viel.

Fragen ist nicht nur eine Fähigkeit, sondern eine Haltung. Kinder fragen – und zwar so lange, bis die Erwachsenen keine Antwort mehr haben und entnervt sagen: Frag mir doch kein Loch in den Bauch. Warum, warum, warum… so könnte man diese Strategie beschreiben. Wenn mir jemand sagt: Sie fragen zu viel, dann meint er damit vielleicht, dass Antworten wichtiger sind als Fragen. Antworten bzw. Wissen ist ja schließlich das Ziel von Fragen und fragen zeigt damit, dass ich 'noch nicht’ weiß. Und zu zeigen, dass ich nicht weiß, mag in gewissen Situationen als Schwäche ausgelegt werden. Ist es nicht immer noch so, dass ein mit dem Brustton der Überzeugung vorgetragenes Argument, eine deutlich formulierte Überzeugung als Ausdruck von "Standing”, d.h. Stärke und Kompetenz verstanden wird; dass gerade in hierarchischen Beziehungen durch emphatisches Argumentieren Position bezogen wird.

Peter Senge, der Vordenker der LERNENDEN ORGANISATION schreibt in seinem Buch „Die fünfte Disziplin” zu eben diesem Thema: „Der Erfolg des Managers hängt zu einem guten Teil davon ab, ob er seinen Standpunkt kraftvoll vertreten und andere beeinflussen kann. In der Zwischenzeit bleibt die Fähigkeit zum erkunden fremder Standpunkte unerkannt und unbelohnt Aber wenn Manager in höhere Positionen aufsteigen, während sie mit Problemen konfrontiert, die so komplex sind, dass ihre eigene Erfahrung nicht ausreicht, um sie zu lösen. Plötzlich müssen Sie das Wissen und die Erfahrungen anderer zu Rate ziehen. Sie müssen lernen. Jetzt erweisen sich die Verteidigungsfähigkeiten des Managers als kontraproduktiv. Sie können tatsächlich verhindern, dass man von anderen lernt. Deshalb muss man plädieren und erkunden miteinander kombinieren, um ein gemeinsames Lernen zu fördern.” (Peter Senge, Die Fünfte Disziplin, Klett-Cotta, 1996, S. 242).

Jeder, der in Führungspositionen in Unternehmen Erfahrung hat, kann beobachten, wie in Meetings Kommunikation inszeniert wird. Plädieren (bei Senge „Advocacy”), also die Argumentation für eigene Positionen und Sichtweisen, nachdrücklich untermauert von sog. Erfahrungen und der eigenen Person, das Verteidigen, vielfach hörbar an den „Ja-aber” als Reaktion auf das Plädieren des Gegenüber, das suggestiv-manipulative Werben für die eigene Position: „Sie müssen doch zugeben, dass …”, „wir wissen doch alle…” nimmt einen erheblichen Raum in der Kommunikation ein. Etwas überspitzt formuliert: Nachgeben bedeutet Schwäche, verlieren im Kampf der Argumente, Gefahr der Abwertung in der Managerrunde. Flagge zeigen bedeutet dagegen Stärke, Durchsetzungsvermögen und ist ein Beweis, dass man zurecht in der Position ist, von der aus argumentiert und nicht selten auch herabgesetzt wird. Diese mentalen Modelle als nicht bewusste Steuerungsmechanismen von Wahrnehmung, Bewertung und Verhalten, verhindern tatsächlich Lernen.

Nicht, dass „Plädieren” an sich falsch ist – die Frage ist vielmehr, wie merke ich, dass ich plädiere und kann ich dann selbst reflektierend entscheiden, ob das im Moment mich, die anderen und das Ganze voranbringt, ob gerade ein Lernprozess notwendig ist, den ich mit zu viel Plädieren im Keim ersticke. Plädieren im Sinne von „Standpunkt beziehen”, klar eigene Sichtweisen zu äußern und deren Herkunft offen zu legen kann als produktives Plädieren natürlich sinnvoll und wichtig sein. „Erkunden” (bei Senge ‘Inquiry’), man könnte sagen, der komplementäre Stil ist geprägt von Neugier, dem echten Interesse an der Position, der Erfahrung und dem Denken des anderen. „Wie kommen sie zu Ihrer Schlussfolgerung?” „Woran machen Sie diese Aussage fest?” „Welche Beispiele haben Sie dafür?” – Solche simplen offenen Fragen sind eine exzellente Möglichkeit, Plädieren zu unterbrechen und damit einer Auseinandersetzung eine neue Richtung zu geben, oder wie Senge sagt: Questioning can be crucial for breaking the spiral of reinforcing advocacy… (The Fifth Discipline, 1990, S. 199).

Die Dynamik des Plädierens führt nicht selten zur Eskalation, zu immer mehr Nachdruck der Argumente, zu einem Gefühl der Bedrohung, denn es gibt einen Punkt, an dem die Intention des Sprechens kippt: Vom Versuch, eigene Sichtweisen und Erfahrungen glaubhaft darzustellen zur Verteidigung des eigenen Selbstwertgefühls. Denn wenn auf Plädieren Plädieren folgt und das mit zunehmender Intensität, dann geht es irgendwann um Gesichtswahrung bzw. es keimt die Angst vor Gesichts- sprich Selbstwertverlust. Offenes Fragen, also „Erkunden“, signalisiert ganz anderes. Die Botschaft, die beim Gegenüber ankommt ist: - Ich will mehr wissen. - Ich finde Ihre Gedanken und Erfahrungen wichtig und interessant, ich schätze diese und damit Sie/Dich. - Ich brauche mehr Details und Hintergrund, denn nur dann kann der Wert der Erfahrung für unser gemeinsames Ziel eingeschätzt und genutzt werden. In diesem Sinne ist Erkunden auch ein Prozess des Motivierens über Selbstwertstärkung.

Ich wage hier einmal eine These: Wenn es uns mehr gelingt, die Bedeutung von Plädieren und Erkunden ins Bewusstsein von Führungskräften und Menschen in Organisationen zu bringen und diese Skills zu trainieren, damit hier mehr Balance entsteht, wird das die Lernkultur und die Lernkapazität der Organisation merklich erhöhen. Gerade in Zeiten zunehmender Komplexität und immer schnelleren Wandels, wo Standpunkte im Grunde nur noch ein Durchgangsstadium markieren (sollten), ist Erkunden ein exzellenter Modus, Komplexität zu reduzieren und Lernen zu fördern. Prüfen Sie doch einmal einen Tag lang Ihre eigene Balance von Erkunden und Plädieren und entscheiden Sie, was Sie ändern können.

Veröffentlicht von Georg Pfreimer.
 

Mitarbeiter in Veränderungsprozessen beteiligen - Schwarmintelligenz nutzen

Bildquelle: Pixabay / romanen

2007 führten Wissenschaftler der University of Leeds mit 200 Testpersonen ein Experiment zum Thema Schwarmintelligenz in einer Kölner Messehalle durch. Eine der Fragestellungen dabei war: „Wie viele Führer braucht man, um eine Menge effizient zu leiten?“.
Das Ergebnis war eindeutig und in Übereinstimmung mit vorangegangenen Computersimulationen: 5 Personen sind zu wenig, um die Menge in eine bestimmte Richtung zu leiten, aber bei 10 Personen funktioniert es! (Quelle: Spiegel online, 3/2007) Was bedeutet dieses Ergebnis für Unternehmen in Veränderung?

Eine mögliche Hypothese: Wenn es der Unternehmensleitung gelingt, mindestens 5% der Mitarbeiter einer Organisationseinheit für eine Veränderung zu begeistern, ist die Chance groß, dass auch die restlichen 95% mitmachen! Voraussetzung ist, dass diese 5% in Ihren Teams, Abteilungen, Bereichen als Meinungsführer erlebt werden und wirken. Das wäre eine hervorragende Nachricht für erfolgreiches Veränderungsmanagement: Es ist gar nicht notwendig sofort alle Mitarbeiter zum Mitmachen zu bewegen, 5% sind genug - wenn es die richtigen 5% sind!

Allerdings reichen aus unserer Erfahrung auch 5% nicht aus, weil die Unternehmenswirklichkeit deutlich komplexer ist als die Steuerung von Massenbewegung in einer Halle. Trotzdem machen wir immer wieder die Erfahrung, dass 10% Treiber ausreichen, auch komplexe Verhaltensveränderungen in einem Unternehmen in Gang zu setzen. Allerdings nur, wenn die 10% die richtigen Menschen sind und die Rahmenbedingungen stimmen, welche die in Gang gesetzte Bewegung, in Schwung halten.

Diesen Ansatz nutzten wir in der Beratung eines metallverarbeitenden Unternehmens mit ca. 600 Mitarbeitern. Ausgangspunkt der Beratung war die Wahrnehmung des Führungskreises, dass in Ihren Abteilungen Silodenken statt Unternehmensdenken vorherrscht. Ein Wir-Gefühl im Sinne von „Wir sitzen alle in einem Boot und meistern gemeinsam die Veränderung“ sei wenig ausgeprägt. Stattdessen seien charakteristische Aussagen: „Die in der Fertigung arbeiten schlampig und zu langsam.“ „Die vom Vertrieb machen unnötig Stress und stören unsere Arbeitsprozesse." „Die von der Auftragssteuerung geben uns nicht die Informationen, die wir brauchen, obwohl sie genügend Kapazität hätten.“

Wie kann es nun gelingen bei 600 Mitarbeitern, welche in unterschiedlichen Abteilungen organisiert sind eine Veränderung in Haltung und Handeln zu initiieren?

Denn es ist sowohl in finanzieller Hinsicht als auch aus Gründen der Arbeitsprozesse gar nicht möglich, alle Mitarbeiter in bereichsübergreifende Workshops zu schicken. Und genau an diesem Punkt hilft der Ansatz Schwarmintelligenz weiter.
Wir führten drei Workshops mit jeweils 20 Mitarbeitern durch. Die Aufgabe an die Führungskräfte war, diese Gruppen jeweils nach folgenden zwei Kriterien zusammenzustellen: 1. Alle wichtigen an der Wertschöpfungskette beteiligten Abteilungen sind vertreten 2. Die Teilnehmer gelten in Ihren Teams als Meinungsbildner / informelle Führer Insgesamt waren also 10% der gesamten Mitarbeiterschaft an diesen Community Workshops beteiligt. Die Workshops hatten jeweils drei Hauptziele: 1. Die Perspektive „der anderen“ kennenlernen und verstehen 2. Konkrete Erwartungen aneinander austauschen 3. Direkten Dialog mit der obersten Führungsebene führen

Am Ende aller drei Workshops waren typische Teilnehmeraussagen: „Ich hätte nicht gedacht, dass Eure Arbeitswirklichkeit so ausschaut.“ „Jetzt verstehe ich, warum es für Euch wichtig ist, dass wir ...“ „Ich werde mit meinen Kollegen teilen, was ich hier von Euch gelernt habe.“ Gerade der letzte Satz und seine Umsetzung im Alltag ist der Schlüsselfaktor für den Erfolg des Konzepts „Schwarmintelligenz nutzen“. Es geht um die Geschichten, welche nach den Workshops in der Kaffeepause, beim Mittagessen, auf dem Gang erzählt werden. Es geht darum, dass diese Geschichten andere sind als vor den Workshops. Und hier ist auch die Unterstützung der Führungskräfte entscheidend. Es gilt, Gelegenheiten zu schaffen, in denen die Workshop-Teilnehmer/-innen offiziell den Kollegen/-innen von Ihren Lernerfahrungen berichten können. Und es geht darum, Quick Wins zu realisieren. Das heißt, die Erwartungen anderer an die eigene Abteilung zu identifizieren, welche schnell zu erfüllen sind. Quick Wins sind quasi der Treibstoff, der den Schwarm in der neuen Bewegungsrichtung hält und anfängliche Skeptiker überzeugt.

So verstanden und bewusst genutzt kann Schwarmintelligenz einen wichtigen Beitrag zu erfolgreichen Veränderungsprozessen leisten.

Veröffentlicht von Jochen Haase.
 

Exzellente Lösungen entwickeln

In der Zusammenarbeit mit unseren Kunden streben wir immer exzellente Lösungen an. Was wir dabei unter Exzellenz verstehen, zeigt folgende Geschichte im Vortrag von Randall Ridd vom 11. Januar 2015 mit dem Titel „The Parabel of the Oranges“.

There was a young man who had ambitions to work for a company because it paid very well and was very prestigious. He prepared his résumé and had several interviews. Eventually, he was given an entry-level position. Then he turned his ambition to his next goal—a supervisor position that would afford him even greater prestige and more pay. So he completed the tasks he was given. He came in early some Mornings and stayed late so the boss would see him putting in long hours.

After five years a supervisor position became available. But, to the young man’s great dismay, another employee, who had only worked for the company for six months, was given the promotion. The young man was very angry, and he went to his boss and demanded an explanation. The wise boss said, “Before I answer your questions, would you do a favor for me?”
“Yes, sure,” said the employee.
“Would you go to the store and buy some oranges? My wife needs them.”
The young man agreed and went to the store. When he returned, the boss asked, “What kind of oranges did you buy?”
“I don’t know,” the young man answered. “You just said to buy oranges, and these are oranges. Here they are.”
“How much did they cost?” the boss asked.
“Well, I’m not sure,” was the reply. “You gave me $30. Here is your receipt, and here is your change.”
“Thank you,” said the boss. “Now, please have a seat and pay careful attention.”

Then the boss called in the employee who had received the promotion and asked him to do the same job.
He readily agreed and went to the store.
When he returned, the boss asked, “What kind of oranges did you buy?”
“Well,” he replied, “the store had many varieties—there were navel oranges, Valencia oranges, blood oranges, tangerines, and many others, and I didn’t know which kind to buy. But I remembered you said your wife needed the oranges, so I called her. She said she was having a party and that she was going to make orange juice. So I asked the grocer which of all these oranges would make the best orange juice. He said the Valencia orange was full of very sweet juice, so that’s what I bought. I dropped them by your home on my
way back to the office. Your wife was very pleased.”
“How much did they cost?” the boss asked.
“Well, that was another problem. I didn’t know how many to buy, so I once again called your wife and asked her how many guests she was expecting. She said 20. I asked the grocer how many oranges would be needed to make juice for 20 people, and it was a lot. So, I asked the grocer if he could give me a quantity discount, and he did! These oranges normally cost 75 cents each, but I paid only 50 cents. Here is your change and the receipt.”
The boss smiled and said, “Thank you; you may go.”

He looked over at the young man who had been watching. The young man stood up, slumped his shoulders and said, “I see what you mean,” as he walked dejectedly out of the office.

Auch nach 20 Jahren ist es unsere Leidenschaft, die Themen und Anliegen unserer Kunden zu hören, einzuordnen und bestmöglich zu lösen. Wir freuen uns schon auf die Herausforderungen 2018!

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

2018 wird ein ganz besonderes Jahr werden

Wir wünschen Ihnen allen ein erfolgreiches, glückliches und vor allem gesundes Jahr 2018!

Das Jahr, in dem wir unser 20-jähriges Firmenjubiläum feiern.

Stolz blicken wir auf außergewöhnliche und herausfordernde Projekte zurück. Die gute Zusammenarbeit mit einer Vielzahl einzigartiger Kundensysteme und beeindruckender Menschen ist das, was uns seit unserer Gründung 1998 antreibt. Gerne möchten wir Sie an den vielen besonderen Perspektiven teilhaben lassen, die sich uns seit unserem Gründungsjahr gezeigt haben. Zusammen mit unserem Berater-Team starten wir daher eine ganz besondere Blog-Reihe "Special Edition" anlässlich unseres Jubiläums.

Freuen Sie sich auf spannende Einblicke in unsere Change-Management-Arbeit. Wir werden in die Vergangenheit schauen, auf die Gegenwart blicken und uns mit der Zukunft beschäftigen. Welche neuen Anforderungen werden auf uns zukommen? Wie wird sich das Arbeitsleben im Zuge der Digitalisierung und der Arbeitswelt 4.0 verändern?

Was genau kommen wird, wissen wir nicht – das können selbst Zukunftsforscher nur vermuten. Was bleiben wird, jedoch schon: die Veränderung. Und damit kennen wir uns aus!

Veröffentlicht von Verena Neumayer.

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