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From Social Distancing to Distant Socialising

Organising a digital global HR Summit for the Südwolle Group, an international yarn production company

The setting:

Like almost any other organisation these days, our client was forced to dramatically change their yearly global HR team meeting. Ordinarily, approximately 15 participants would have met for a lush two-day programme full of activities, dinners, and plant tours. Now they had to stick their (virtual) heads together in cyber space. Sure enough, the general agenda has always been about evaluating the team’s work of the past year and formulating goals for the coming one. But an equally important purpose of the meeting was to facilitate bonding between the team and the celebration of the achieved goals. This was all the more necessary since this team, working in different countries would only ever meet in person once a year. Strasser & Strasser was tasked to translate this event into a digital firework. Thus, the challenge was to create an environment where people could connect with each other and “feel the energy” while sitting miles away in their home offices.


What we know about effective distant socialising: a bit of theory

Human interaction in the digital space is inherently different from interaction in physical co-presence.

Human beings are experts in direct interaction. We can bond with each other and form effective communities to tackle problems together rather than alone. These communities are especially successful if all members feel connected to each other, that is, they know, can situate, and trust each other. This connectivity is frequently built and maintained by small signals such as keeping eye contact when communicating and closely observing your interlocutor’s body language, choice of clothing, and tone of voice. This works all very well when communicating directly.

However, digital communication is a form of indirect interaction which is mediated - or rather: interrupted - by technology. This interconnection leads to a loss of information: Eye contact is hardly possible, non-verbal information is limited through smaller camera frames and lower video quality, and physical interaction becomes completely impossible.

Over the last few months, we spent much time researching and experimenting so as to understand how we can “spread the energy” and create bonds between people in this new, digital work environment. The Global HR Summit was a fantastic opportunity for us to put our findings to a test.


Three important guidelines for successful digital team events:

Active appreciation of the achieved: Around 300,000 years ago, there were nine different species of humans walking the earth. Today, there is just one: the homo sapiens. The reasons why our ancestors were so successful was a sophisticated capacity for abstract thought and communication. The ability to strategize, plan, and cooperate as a team with a common goal was our ultimate weapon (Longrich, 2019). Therefore, one important and often underestimated way to create community spirit is to actively stress what was achieved as a team and prompt people to talk about their individual contribution. During our HR Summit, we asked two members of the board, including Klaus Steger, the CEO of the company, to deliver a keynote that stressed achievements and acknowledged the hard work that had made them possible. Furthermore, each member was given the floor to talk about their personal achievements over the last year, what they learned, and what they would like to improve. The appreciation from top management and the permission to talk about your own contribution - “something that makes you proud” - while others listened, created a feeling of community, belonging, and successful team work despite the distanced nature of the interaction.

Being “present” in the digital world: Being truly present is often understood as being “in the moment, in the room”. But how can this be signalled when there is no physical room and no common time zone? Let us share some developed techniques of showing “presence” during a digital meeting:

  • Simple rule #1 - Not to be distracted: During our summit we implemented a strict no-email, no call, no admin work rule. Closing your email programme, browser, or chat is a simple way to ensure that you actively stay with the group during the entire time.
  • Underestimated rule #2 - Verbal presence: Non-verbal signals are less visible in the digital space, leading to communication being more focussed on the verbal information. As nodding and keeping eye contact is not easily doable or effective any longer, verbal references become more crucial. In practice, this meant that we encouraged the team to pass the word to each other and to actively refer to each other’s comments. A “Thank you for your comment, Catherine, let me take your idea even further …”, can make an immense difference. Additionally, we moderated the meeting actively and strictly to ensure that questions were answered precisely, intervene when the discussion digressed, and give each team member the opportunity to speak. This created a fruitful ground for creative dialogues.
  • Surprising rule #3 - Non-verbal reactions: One way to create connectivity between people in the digital space, is to bring their physical reality into the digital space. This can be done, for example, by holding “real” objects into the camera and, hence, actively acknowledging the reality of the other. During our summit, we used so-called “communication cards”. Before the meeting, we sent cards that showed a heart, a thumbs-up, or impressions such as “awesome”, to name a few. During the meeting we encouraged team members to hold cards reflecting their emotional reaction into the camera while others were speaking. We received the feedback that this had a much more intense effect than writing a comment in the chat or using emoji functions.

Being present in the digital space is very demanding and requires active management. Nevertheless, it is vital to ensure the feeling of “belonging” in a team.

The usage of digital tools:

With all fancy tools that have come up recently - such as breakout rooms, whiteboards, or digital polls - it is very tempting to indulge and use them without considering what they should achieve in each setting. However, each new tool carries the risk of distracting the group from the discussion. A simple screen share means that individual video screens become too small for cooperative interactions. In our meeting we considered carefully which agenda points were designed to create results, and which were important for human interaction and creative exchange. For result driven agenda points, we used polls, white boards and breakout groups. For creative dialogues we stayed in the plenum or even went completely “old school” and asked participants to call each other on their mobiles and go for a walk. To know exactly when to make use of digital tools depends on the setting of the meeting. Careful consideration of these questions is time spent valuably!

By applying, among others, these three guidelines, we have been able to make “distant socialising” a true team experience and bring the team members closer to each other. At the same time, the team achieved a great deal in terms of “measurable outcomes”: Ideas were creative, discussions fruitful, and next steps were clear. Our investment in long check-in and feedback rounds payed off and the CEO, Klaus Steger, congratulated us for a highly successful digital meeting.


Zusammenarbeit, die unter die Haut geht – Ja, das klappt auch virtuell!

Vielen Dank an SarahRichterArt auf Pixabay für das Bild!

In der vergangenen Woche hatten wir wieder einen spannenden Einsatz in einer crossfunktionalen Arbeitsgruppe aus einer multinationalen NGO.

Mit einem zehnköpfigen Team, das sich aus Vertreter:innen unterschiedlicher Organisationen zusammensetzt, hatten wir drei Stunden Zeit. Ausgesprochenes Ziel war es, die Zusammenarbeit zu reflektieren und noch effizienter aber vor allem energetischer zu gestalten.

Das Team sieht sich im Regelfall zweimal jährlich in Präsenz. Hier war immer auch der zwischenmenschliche Austausch und die kollegiale Beratung ein Erfolgsfaktor. Das musste jedoch nicht explizit organisiert werden, sondern geschah nebenher. Auf Grund von Corona wurde das diesjährige Meeting virtuell durchgeführt.

Und hier kamen wir ins Spiel!
Da wir sehr gutes Feedback erhalten haben, werden wir nun unsere drei Schlüssel zum Erfolg dieser virtuellen session teilen:

  • Vorbereitung ist der erste Schlüssel  
    Virtuelle Meetings sind anstrengend. Was in Präsenz-Formaten gut in kurzen Einzel-/ Gruppenarbeiten abgebildet werden kann, sollte nicht unbedingt 1:1 ins Virtuelle übertragen werden. Breakout-Sessions sind klasse, aber viele Punkte können auch in die Vorbereitung integriert werden. Um hier einladend und motivierend auf die Teilnehmenden einzuwirken, ist die Begleitkommunikation sehr wichtig. Wir haben Vorbereitungs-Sheets entwickelt, die bereits vor der Veranstaltung Lust machen, sich mit dem Inhalt der Veranstaltung auseinanderzusetzen. So kamen alle Teilnehmenden gut vorbereitet ins Meeting und konnten im Dialog schnell ihre wichtigsten Punkte kommunizieren.
  • Check-In ist ECHT wichtig
    „Ja, das gehört mittlerweile zum guten Ton – natürlich gibt es eine CheckIn-Runde.“ Erstens: das ist immer noch nicht überall so! Zweitens: meist werden die Einstiegsrunden sehr kurz gehalten. Klar kann eine Mentimeter-Abfrage durchaus Sinn machen, aber es kommt auf den Kontext an. Bei Teammeetings wie in unserem aktuellen Fall, bei dem es darum gehen soll, dass die einzelnen Teilnehmenden sich psychologisch sicher fühlen und sich öffnen ist es durchaus sinnvoll, so viel Zeit für die Einstiegsrunde zu verwenden, dass jede:r 3-4 Minuten Redezeit erhält. Einstiegsfragen zur momentanen Stimmung und Energie bieten sich hier an. Außerdem ist es gut zu erfahren, welche Ziele die einzelnen Personen für das Meeting mitbringen. Hier sind intelligente Leitfragen die „door opener“. Unter findet Ihr schöne Beispiele für CheckIns.
  • Zwei Trainer:innen/Berater:innen – zwei externe Perspektiven
    Bei Teamdialogen, in denen wir wie in diesem Fall die Zusammenarbeit, die funktionalen und dysfunktionalen Dynamiken und Muster reflektieren ist es mehr als sinnvoll, mit zwei Trainer:innen an den Start zu gehen. Dies hat mehrere Gründe. In unserem Beispiel haben wir uns die Rollen klar aufgeteilt. Eine von uns war für die Visualisierung/Dokumentation, die andere für die Moderation inkl. Timekeeping zuständig. Unser Kunde hatte außerdem den Vorteil, zwei Expert:innen mit im Meeting zu haben, die unterschiedliche Dynamiken beobachten und unterschiedliche Hypothesen durch gute Fragen überprüfen und dadurch widerlegen oder verfestigen konnten.


Unsere Kundin war überrascht, was sie alles über die einzelnen Teammitglieder erfahren hat. Die Wahrnehmung der einzelnen Personen hat sich verändert, obwohl sie fast alle Teammitglieder schon sehr lange kennt. Die Gestaltung der Zusammenarbeit wird von diesen neuen Perspektiven profitieren. Das freut uns sehr – denn das treibt uns an! Wir helfen Menschen und Teams sich weiterzuentwickeln und sich veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. In diesem case würde ich sagen: mission accomplished! 


Auf Augenhöhe

Vielen Dank an Alexas_Fotos auf Pixabay für das Bild!

Meine Hypothesen, weshalb sich die virtuelle Zusammenarbeit positiv auf mein persönliches Hierarchie-Verständnis auswirkt.

Das Meinungsforschungsinstituts Civey hat im Auftrag des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) eine repräsentative Umfrage durchgeführt. Das Ergebnis zur Frage "Erwarten Sie, dass berufliche Hierarchien in Zukunft flacher werden?" hat mich ehrlich überrascht. Die Mehrheit der Befragten (43%) glaubt, dass Hierarchien in Zukunft "auf keinen Fall" (12,8%) beziehungsweise "eher nicht" (30,3 Prozent) flacher werden! (Quelle Haufe Online Redaktion)

Für mich persönlich bedeutet die Arbeitswelt der Zukunft neben vielen anderen Rahmenbedingungen vor allem auch, dass die Zusammenarbeit sehr stark im virtuellen Raum stattfinden wird. Umso wichtiger ist es, die vergangenen Pandemie-Monate zu reflektieren und zu lernen - individuell lernen.

  • Wie wirkt sich die virtuelle Zusammenarbeit auf unser individuelles Arbeitsumfeld und unser Teamgefühl aus?

  • Was macht das mit unserer Kommunikation, Bindung und Loyalität?

  • Was zeigt sich in unserer Kultur, was wir auf keinen Fall ignorieren sollten?

Das sind beispielhafte Fragen, mit denen wir die Pandemie-Zeit als unverhofften "Prototypen für die Zukunft" und damit als Lern-/Forschungs- und Übungsumgebung nutzen können (siehe dazu auch mein Blogbeitrag "Was soll die Frage?").

Bei eben dieser Reflexion habe ich für mich bemerkt, dass sich virtuelle Zusammenarbeit stark auf meinen ganz persönlichen Umgang mit Hierarchien auswirkt. Wie immer war es bisher kein Nicht-Wissens-Problem.

Natürlich dachte ich schon lange, dass ich gut mit Hierarchien umgehen kann und auf Augenhöhe mit Kunden arbeite - egal auf welcher "Stufe" sie stehen. Trotzdem habe ich in den letzten Monaten bemerkt, wie sehr ich mich unbewusst von Hierarchien einschüchtern ließ. Die mentalen Modelle, die hier im Hintergrund wirken, konnte ich erst jetzt in Frage stellen.

Die virtuellen Settings kommen mir hier sehr entgegen. Plötzlich interagiere ich mit höhergestellten Menschen auf Augenhöhe. Woran liegt das? Hier ein paar Hypothesen dazu:

1) Wissen ist Macht Hierarchie hat oft mit Seniorität zu tun. Die hierarchisch höher gestellten Menschen haben Expertenstatus, sonst wären sie nicht da, wo sie sind (so das mentale Modell). Was passiert aber, wenn nun die jüngeren Generationen im virtuellen Umfeld mehr Erfahrung haben und die Experten auf diesem Feld zu Learnern werden? Richtig, die Machtverhältnisse verschieben sich. Das macht etwas mit der Interaktion und Kommunikation.

2) Das gewohnte Umfeld bietet Sicherheit Um auf Augenhöhe zu interagieren, braucht es eine gesunde Portion Selbstbewusstsein. Finden Veranstaltungen und Meetings in den Räumen der Kunden oder im Hotel statt, sind neben den Zwischenmenschlichen und fachlichen Themen meist auch die Settings eine Rahmenbedingung, die neu und ungewohnt ist. Sitze ich im eigenen Büro, während ich mich mit den fachlichen Themen und Interaktionen befasse, verleiht mir das Selbstbewusstsein.

3) Die Abgrenzung durch die "virtuelle Barriere" bietet auch Vorteile - vor allem für emotionale Charaktere Der PC / das Notebook wirkt auch manchmal - vor allem in emotional aufgeladenen Situationen - wie eine Art "Schutzwall". Alleine das Gefühl, dass ich abschalten kann, wenn es mir zu viel wird schafft eine psychologische Sicherheit, die man vor Ort viel schwieriger herstellen kann. Diese unbewusste Gewissheit hilft ebenfalls dabei, auf Augenhöhe zu interagieren.

Wie geht es Euch mit der Zusammenarbeit im virtuellen Raum? Habt Ihr auch veränderte Muster beobachtet? Ich würde mich sehr über einen Austausch freuen! Meldet Euch:


Was soll die Frage? Wenn der Akku leer ist, lade ich ihn natürlich auf...?!

Vielen Dank an Pen_Ash auf Pixabay für das Bild!

Warum ist etwas, was bei unserem SMART Phone selbstverständlich ist, für das Zwischenmenschliche so abwegig?

Fangen wir von vorne an. Viele unserer Projekte haben momentan mit den Herausforderungen der COVID19-Pandemie zu tun. Diese Herausforderungen sind je nach System in dem wir uns bewegen unterschiedlich. Sicher gibt es einige Punkte die sich wiederholen, aber 1:1 vergleichbar sind sie nicht. In vielen Teams werden jetzt Schwachstellen sichtbar, die schon immer da waren, jedoch vorher nicht so relevant erschienen oder einfach nicht auffielen.

Bindungsabbau durch Homeoffice

Dafür gibt es aus psychologischer Sicht eine Erklärung. Durch die vermehrt digitale Arbeitsweise kommt es zu einem Verlust von Bindung. Diesen Prozess kann man sich ähnlich wie das langsame Entladen eines Handy-Akkus vorstellen. Früher wurde unser "Bindungs-Akku" im Berufskontext regelmäßig durch die Präsenz im Büro aufgeladen. Ich fragte mich tatsächlich mehrfach, weshalb man die vielen guten Learnings der Vergangenheit nicht auch hier berücksichtigt. Man frage doch einfach mal Mütter und Väter, die in Elternzeit waren. Wie haben sie die Bindung gehalten? Was hat funktioniert - was nicht? Meist waren es in meiner Erfahrung persönliche Kontakte, die die Bindung am Laufen gehalten haben und dann den Wiedereinstieg erleichtert haben.

Wir Menschen können non-verbale Kommunikation gut lesen. Über Gestik, Mimik oder auch Verhalten prüft unser Geist ganz automatisch immer wieder, wie die Menschen in unserer Umgebung ticken und ihre Empathie zeigen. Durch diese unbewussten Abläufe wird Sicherheit und Vertrauen aufgebaut. "Wir kennen uns in- und auswendig" oder "Wir gehen im selben Takt" sind Aussagen, die man hier gut als Beschreibung nennen kann. Das bedeutet nicht immer, dass wir uns sehr gerne mögen. Aber wir können den/die Gegenüber einschätzen und das vermittelt uns Vertrauen - die Basis für Bindung.

In Online-Formaten ist die non-verbale Kommunikation viel weniger gut zu lesen. Außerdem fallen spontane Begegnungen weg und jeder Informationsaustausch ist geplant und meist auch getaktet - allerdings mit fachlichen Überschriften, schließlich ist die Zeit knapp und der Druck zum Ergebnis zu kommen groß. Die Bindungs-Akkus werden also weder nebenbei noch geplant aufgeladen.

Schwerwiegende Folgen von Bindungsabbau für Unternehmen

Was ist die Folge? Durch die schwindende Bindung leidet z.B. die Loyalität zum Arbeitgeber und eine erhöhte Abwanderung ist zu beobachten. Dies ist besonders interessant, weil zu Beginn der Pandemie eigentlich in vielen Organisationen eine erhöhte Loyalität zu beobachten war. Doch je länger der "Bindungs-Akku" entladen wurde, umso mehr schwand auch die Loyalität. Außerdem wurde zwar effizienter im Homeoffice gearbeitet, aber weniger kreativ und innovativ. So titelte z.B. das Handelsblatt am 1. Oktober z.B. mit der Überschrift "Homeoffice befördert das Mittelmaß"

Ansätze um vorzubauen

Was ist also aus meiner Sicht ein guter Ansatz, um aus der ersten Pandemie-Welle für die Arbeitswelten der Zukunft zu lernen?

  • Reflektiere systematisch mit Deinem Team > Was hat die Pandemie gezeigt / verstärkt, was wir auf keinen Fall ignorieren sollten? > Was haben wir gelernt? > Welche positiven Entwicklungen haben wir beobachtet? > Was wollen wir in Zukunft noch mehr fördern, was weg lassen? > Wo müssen wir an unserer Kultur arbeiten?

  • Gib dem Aufladen Raum Verlagert sich das Arbeiten vermehrt in den virtuellen Raum, muss auch das Aufladen des "Bindungs-Akkus" Raum bekommen. Da dies aber nicht automatisch passiert, muss es geplant werden. > Tools wie das Moodmeteroder Mentimeter können bereits beim Check-In einen Unterschied machen. > Factsheets zur Vorbereitung erhöhen die Aufmerksamkeitsspanne währende der virtuellen sessions und die Teilnehmenden können sich besser auf das Zwischenmenschliche einlassen. > Ergebnisse sind gut. Doch der Raum für das Miteinander bedeutet auch, ergebnisoffen Meinungen zu hören. Das ist in Gruppen anstrengend, je größer die Gruppe umso anstrengender. Man muss einmal mit der Diversität der Personen aber auch mit eventuell gefühlt "verschwendeter" Zeit umgehen, wenn jeder zu Wort kommen soll. Und das sollte aber so sein, um sicherzustellen, dass die Technik nicht die "leisen" Personen diskriminiert.

  • Gib dem Aufladen Zeit Eins vorweg: es fühlt sich mega seltsam an! Ich kann mich noch gut erinnern, als ich aus der "normalen Wirtschaft" in unser Unternehmen gewechselt bin. Statt fachlicher Meetings und Aufgabenlisten gab es Stuhlkreis und "Wie fühlst Du Dich"-Runden. Ein Kulturschock! Und genau so fühlt sich diese organisierte Auflade-Zeit nun für viele an. "Ich erkläre doch nicht in der Einstiegsrunde, warum ich in welcher Stimmung bin! Völlig unprofessionell!" Diese oder ähnliche Situationen habe ich nun schön öfter erlebt. Aber ich kann nur appellieren: versuch es! Nach dem dritten oder vierten Mal wirds einfacher - man muss es nur üben! ;)


Here I am! This makes me proud! This is where I want to be!

Since the 1st September, I have been part of Strasser & Strasser, a change management consultancy founded and headed by my aunt. As she is planning her well-deserved retirement, I have come on board with the intention to take over. However, we soon enough realised that the way the business works today, is not viable for the future. My aunt and her team of senior partners are the heart and soul of the company, the unique selling point for every client and the invincible brains, cracking every super-complex change management case. How can I catch up with their thirty years of change management experience in less than two years? Impossible!

Nevertheless, me, Eva and Verena, Eva’s loyal super-hero employee, are determined to use our experience and skills, combine it with our passion and fulfil customers’ needs in today’s and future working worlds. We decided to build on the 22-year-old history of this company and create something new, something we can ALL truly stand for!

What we know so far:

  • We are passionate about PEOPLE. The individual employee, the line worker, the crew, who keeps the business running. During large change projects, the work with the base is often sidelined. Top managers then wonder why all efforts towards agility, cross-functionality and digitalisation fails. Leaders push, innovate and provide freedoms, but no one moves. Whether a culture shift has been successful or not cannot be told by visiting a board meeting, but by spending time on the floor. We want to strengthen the crew to get the ship sailing into new waters.
  • We love DIGITALISATION. The digital transformation is inevitable. Using digital solutions have already created unbelievable efficiency gains in companies and private lives. I mean, seriously, who could survive without Google Maps these days? However, during Corona we all felt the side effects of spending nine hours a day in video conferences: Loss of personal contact, the removal of boundaries between work and private life, operational chaos and the constant struggle with technical issues. We want to bring the human factor back into the equation and create a culture where people are as self-confident and excited about digital tools as we are, enjoy experimenting and love using digitalisation to its full potential.
  • We have enormous POTENTIAL: Three women, three generations, unstoppable willpower. From the first moment I stepped into this office, I felt an immense energy. Eva, her partners and Verena have created a fantastic culture, where learning and development is in its midst. Our determination, our creativity, our willingness to listen to each other and finally our desire to have fun will lead us on an exciting journey to new projects. The experiments may begin!


You can probably tell how excited I am! I mean, who ever gets the chance to innovate in such an open space, with such inspiring people. I know, I probably have to give up all the beloved hours on excel sheets, but f*** that. Here I am, and this makes me proud! This is where I want to b


Die Frage „wann ist die Digitale Transformation geschafft?“ ist genauso unbeantwortbar wie „wann bin ich endlich erwachsen?“

Vielen Dank an gabrielmareco auf pixabay für das Bild!


Können Sie sich noch erinnern wie das war, kurz vor Ihrem 18. Geburtstag? Wie hat es sich angefühlt? Also zumindest zu meiner Jugendzeit musste ich warten, bis ich 18 war. Mit 18 kann ich Autofahren. Mit 18 kann ich Entscheidungen selbst treffen, sogar ins Casino darf ich und mein Geld setzen. Mit 18 bin ich erwachsen!

Und dann kam die Realität. Ich durfte zwar mit 18 Autofahren, aber mal ehrlich von „können“ darf man hier nicht sprechen. Gleichzeitig die Gangschaltung bedienen, den Blinker setzten, einen Schulterblick machen und Gas geben war DIE Herausforderung schlechthin. Mittlerweile bin ich 40. Kann ich jetzt Autofahren? Ich würde sagen ja. Ob mein Vater der gleichen Meinung ist, wage ich zu bezweifeln.

Und so könnte man 100 Beispiele nennen, die zeigen, dass es eben nicht diesen Zeitpunkt gibt, an dem man erwachsen ist. Genauso wenig gibt es den Zeitpunkt, an dem die Digitale Transformation im Unternehmen geschafft ist. Aus meiner Sicht ist der Faktor Zeit ein sehr entscheidender in der Digitalen Transformation:

  • Ich brauche einen akuten „burning need“, um Transformation überhaupt zu ermöglichen.
    Ich habe schon oft selbst gesagt „wir müssen die Digitale Transformation angehen, sonst ist das Unternehmen nicht zukunftsfähig“. Das mag sein, aber ganz ehrlich, das wird nicht als akuter „sence of urgency“ ausreichen! Die wenigsten Menschen sind so gestrickt, dass sie eine sehr hohe Leistung bringen, ohne einen wirklichen „burning need“ zu spüren. Und eine Transformation ist eine tiefgreifende Veränderung und erfordert sehr hohe Leistungen von jedem einzelnen Mitarbeitenden. Denken wir wieder ans Erwachsen werden. Natürlich wissen wir alle, wie wichtig es ist uns gesund zu ernähren. Wie oft gehen gute Vorsätze aber im Alltag unter, weil ein noch akuteres Problem unsere Aufmerksamkeit fesselt? Ist die Entscheidung zu dieser Verhaltensweise erwachsen? Sicher nicht! Sage ich jedoch, ich verzichte auf Alkohol oder nehme ich ein paar Kilos ab, weil ich dann sofort Auswirkungen in Alltagssituationen wie Treppensteigen bemerke, wird das viel kraftvoller – vor allem, wenn ich weiß, dass der Aufzug bald für mehrere Monate außer Betrieb sein wird. Natürlich sollte das große Ziel „Lang und gesund leben“ trotzdem immer wieder als Kontext mit eingebracht werden. Sonst könnte man auch eine Crash-Diät machen und statt Alkohol nur noch Energy Drinks trinken. Dann würde man zwar die Treppen leichter steigen, aber nicht auf das eigentliche Ziel einzahlen.
    Für eine Digitale Transformation brauche ich also einen akuten Grund im Unternehmen. Für welche Probleme ist bei Ihnen ein Digitaler Ansatz eine Lösungsmöglichkeit? Und gleichzeitig muss die Digitale Transformation immer als langfristiges Ziel mit genannt werden. Beispiel: ich baue einen B2C Online-Shop auf, weil die bisherige Produktvertrieb B2B nur über Vorort-Händler geschieht, Corona aber gezeigt hat, dass eine digitale Alternative durchaus Sinn macht.
  • Um die Digitale Transformation anzugehen, definiere klare Ziele und KPIs.
    Nur wenn ich weiß, welche Ziele ich mit der Digitalen Transformation verfolge, kann ich regelmäßig messen, ob ich mich darauf hin entwickle. Um beim Vergleich zum Erwachsen werden zu bleiben: woran würde ich merken, dass ich erwachsen bin? Was muss sich aus meiner Sicht konkret ändern? Das ist aus meiner Sicht auch bei der Digitalen Transformation so. Ich kann also z.B. sagen, mein Ziel ist Autofahren zu lernen. Messen werde ich das einmal an den gesammelten Erfahrungsstunden und dem km-Stand des Autos. Außerdem kann ich meine Mitfahrenden befragen, wie sich meine Fahrkünste verbessert haben. Auch mein eigenes Empfinden spielt eine Rolle: bin ich gestresst oder fühlt es sich routiniert an? Ich kann auch anhand der Unfälle und Strafzettel lesen, ob ich Autofahren kann. Hier gibt es viele Ansatzpunkte.
    Für die Digitale Transformation brauche ich unbedingt klar definierte Ziele. Außerdem muss ich mir überlegen, wie ich diese regelmäßig messen will. Beispiel: Ist mein Ziel mehr Digitale Produkte anzubieten, kann ich leicht prüfen, wie sich die Zahlen hier entwickeln. Ist es mein Ziel, dass meine Mitarbeitenden vernetzter denken und bereichsübergreifend im Unternehmen zusammenarbeiten habe ich andere Messkriterien, die ich regelmäßig ansetzen werde.
  • Verhindern Sie den Stichtag-Gedanken.
    Was ein großes Problem darstellt, ist die Unzufriedenheit der Mitarbeitenden. Hört das denn nie auf? Wann sind wir denn fertig? Die Gefahr, wenn man auf etwas hin arbeitet ist gefährlich, dass man diese Unzufriedenheit schürt. Ich habe mich damals wirklich sehr auf den 18. Geburtstag gefreut, weil ich dachte, ab da wird sich mein Leben ändern, ich bin dann erwachsen! Doch nach dem Tag ging mein Leben einfach weiter. Und es gab und gibt noch viele Stellen, an denen ich nicht sagen würde, dass ich durch und durch erwachsen bin und erwachsene Entscheidungen treffe.
    Auch bei der Digitalen Transformation sollte also aus meiner Sicht dieser „dann hab ich es geschafft“ Gedanke nicht zu sehr geschürt werden. Das heißt nicht, dass diese Zwischenerfolge unnötig sind! Man muss sie aus meiner Sicht sogar unbedingt feiern und als Erfolge markieren! Beispiel: ein wichtiges Zwischenziel einer Digitalen Transformation kann z.B. eine IT-Migration sein. Alle arbeiten mit Hochdruck auf dieses eine Ziel hin. Schüre ich den „dann ist es geschafft“ Gedanken, wird es nach dem Stichtag und der Migration schwierig. Denn dann ist die Veränderung ja noch lange nicht vorbei! Auch darauf sollten die Mitarbeitenden vorbereitet sein. Wir werden an dem Stichtag einen großen Schritt geschafft haben und das sollten wir auch feiern und stolz auf uns sein, aber dann ist es nicht vorbei.

Sehen Sie das genauso? Sehen Sie das anders? Haben Sie weitere Ideen oder Metaphern zu dem Thema? Ich freue mich auf einen Austausch mit Ihnen – oder lassen Sie mir gerne einen Kommentar hier!



Drohende Hungersnot durch die Covid-19-Pandemie – Wenn Resilienz an ihre Grenzen stößt

Unser Plädoyer dafür, die wahren Opfer der Covid-19-Pandemie nicht zu vergessen und gleichzeitig unsere eigenen Opfer und Verluste in einen demütigen Kontext zu setzen.

Seit dem Beginn der Covid-19-Pandemie haben wir bei Strasser & Strasser den Bedarf nach Angeboten zu Resilienz, Agilität und effektivem Führen in der Krise erkannt. Wir haben Produkte entwickelt, um Führungskräfte, Teams und Unternehmen in dieser Krisenzeit zu unterstützen. Was passiert jedoch mit den Menschen, die aufgrund ihrer konstant instabilen Lebenssituation über Jahrzehnte hinweg zu Meistern der Resilienz und der Benutzung digitaler Medien geworden sind? Die nun durch die verheerenden Konsequenzen von Covid-19 ihr gesamtes Support-Netzwerk und ihre Überlebensmechanismen dahinschwinden sehen?

Viele Menschen aus von Armut stark betroffenen Ländern in Zentralafrika, sowie Jemen und Afghanistan haben Krisen und Schocks erlebt und durch ihre “coping mechanisms” (Bewältigungsmechanismen) auch überlebt. Wenn ein Familienmitglied krank wurde, haben andere Überstunden gemacht oder ihre entferntere Familie, Freunde und Nachbarn um Hilfe gebeten. Auch wenn ganze Landesteile von Hungersnöten betroffen waren, wurden Familienmitglieder im Ausland angeskypt und finanzielle Hilfe konnte über Online Banking Tools in die ganze Welt gesendet werden. Wenn diese Schocks aber überall zur gleichen Zeit einschlagen und Ausweichmöglichkeiten und Überbrückungslösungen ausfallen, wächst nicht nur das Virus exponentiell sondern auch die Probleme. Die Weltbank prognostiziert, dass die Überweisungen von Migranten in diesem Jahr um 20 % fallen werden und der Economist schreibt, dass zum ersten Mal seit 1998 die Zahl der Menschen in absoluter Armut ansteigen werden anstatt zu fallen. Und während die Haushaltseinkünfte fallen, steigen die Lebensmittelpreise.

In Indien ist der Preis für Kartoffeln um 15 % gestiegen, denn der Lockdown hat es oft nicht ermöglicht, alle Felder zu bestellen und zu ernten. Ganz besonders betroffen sind die, die schon vorher auf staatliche Hilfe angewiesen waren: zum Beispiel Flüchtlinge und arme Bevölkerungsgruppen in überfüllten Großstädten. In Uganda hat das WFP (World Food Program) die Essensrationen für Flüchtlinge um 30 % gekürzt und in Bangladesch können 70 % der Rohingya Flüchtlinge keine Nahrung mehr kaufen. Auch in Indien haben 84 % der urbanen Selbständigen aus ärmeren Vierteln und Slums ihre Arbeit verloren.

Während viele von uns den Lockdown nutzen konnten, um sich in Resilienz zu üben und Teams durch Homeoffice und plötzlich erzwungenem “New Work” mit virtual meetings, Lunches und Feierabend Drinks agiler wurden, zerbrechen gerade gut funktionierende Strukturen von Menschen, die seit Jahrzehnten auf Resilienz beruhen. Es ist zu gefährlich eine Verbreitung der Hungersnot zuzulassen, denn die langfristigen Konsequenzen sind verheerend. Unterernährung führt bei Kindern zu Schäden an Hirn und Körper, ebenfalls zu chronischen Krankheiten und niedrigerem IQ und somit nachhaltig geringem Durchschnittseinkommen. Ganz zu schweigen von anderen Konsequenzen eines Lockdowns: Eine Studie der Weltbank hat gezeigt, dass die Schließung von Schulen auch nur für 4 Monate die Lebenseinkommen langfristig um 15 % sinken lässt.

Deswegen haben wir uns im Strasser & Strasser Team entschieden, für die Menschen zu spenden, die von der bedrohlichen Hungersnot betroffen sind. Wir machen uns weiterhin stark für nachhaltiges Change Management und erfolgreiche Digitale Transformation. Und haben auch die Menschen im Blick, die sich auch mit aller Resilienz der Welt aufgrund der heutigen Umstände nicht selbst erhalten können. Sie sind zu den wahren Opfern der Covid-19-Pandemie geworden. Sie nicht zu vergessen lässt uns unsere eigenen Opfer und Verluste in einen demütigen Kontext setzen.

Quellen: The Economist, Edition May 23-27 2020 /


Gast-Autorin dieses Beitrags: Marlene Strasser




Virtueller TRANSFORMASTERY-TALK am 10. Juni Mittags

Transformastery bedeutet Transformation hin zu Personal Mastery - also eine Lernreise!
Und wodurch lernen Menschen am meisten? Durch Reflexion!
Meine Idee ist es, sich einmal wöchentlich in einer diversen, offenen Gruppe zu einem bestimmten Thema auszutauschen und gemeinsam darüber zu lernen. Um dabei nicht nur im eigenen Saft zu gären, ist DIVERSITY ernst gemeint!

Nach einem kurzen Input zum jeweiligen Thema tauschen wir uns (bei vielen Teilnehmenden in Breakout Sessions) über eigene Erfahrungen und learnings aus.


Stattfinden soll der Talk jeden zweiten Mittwoch zur Mittagszeit (Eselsbrücke: MiMi).

Nebenher Essen ist mehr als nur geduldet - vor allem beim ersten Thema: 

Wir starten am 10. Juni um 12 Uhr mit dem Thema "Selbstführung"


Meldet Euch gerne via email an ( und ich sende Euch die Einwahldaten zum Zoom-Call zu!

Vielen Dank an FoodieFactor auf Pixabay für das appetitliche Foto :)


Was ist nach der akuten Corona Ausnahmesituation wichtig?

Vielen Dank an geralt auf Pixabay für das Bild!


"Was ist nach der akuten Corona-Ausnahmesituation für unsere Kunden wichtig?" Diese Frage haben wir zusammen mit Drees & Sommer bearbeitet. Drees & Sommer ist unser Kooperationspartner für große Bau-/Immobilienprojekte, die immer auch etwas mit tiefgreifenden Veränderungen zu tun haben.  

Schnell war klar, dass den Kunden nur ein Ansatz hilft, der sowohl MENSCHEN, PROJEKTE als auch IT zusammen denkt und eine integrierte Lösung bietet. Dabei ist ein Angebot entstanden, das einen echten Mehrwert stiftet: bitte klicken Sie hier!

Unser Teil der integrierten Lösung besteht aus:

  • Virtueller Moderation - Weil es momentan einfach viel zu viele schlecht moderierte Online-Sessions gibt, die Ihren Mitarbeitenden die Lust auf virtuelle Formate verdirbt.
  • Remote Leadership - Weil viele Führungskräfte von den neuen Rahmenbedingungen überrumpelt wurden und zwar die Theorie virtueller Führung kennen, diese aber bisher nicht ausreichend geübt hatten. Und weil nun wieder neue Rahmenbedingungen entstehen, wenn die Phase "NewNormal" startet.
  • Virtuelle Kommunikationsstrukturen - Weil die neue Situation auch neue Rahmenbedingungen für die unternehmensweite Kommunikation bedeutet: was ist nun wichtig? Wer sollte welche Inhalte wann und über welchen Kanal an wen kommunizieren?
  • fit2change-Index - Weil ein Gefühl dafür, wie sich die Teams im Homeoffice und/oder aufgeteilt im Büro und im Homeoffice schlagen gut ist, aber eine Messung konkretere Informationen bringt.
Haben Sie Fragen? Melden Sie sich gerne bei uns: / 089 - 3076 6960



Transformation Hacks for real leaders

Die eigentliche Herausforderung der aktuellen Zeit liegt in der Natur von tiefgreifenden Veränderungsprozessen: keiner weiß wie das "neue Normal" sein wird oder funktioniert. Und genau diese Ungewissheit, dieses auf Sicht fahren, fühlt sich seltsam an - und bietet auch unglaubliche Chancen!

Unabhängig von der Funktion kann nun jeder Mitarbeitende die Chance ergreifen und zum (formellen oder informellen) leader im Transformationsprozess werden.

Auf sammle ich die TRANSFORMATION HACKS FOR REAL LEADERS. Ich bin der Überzeugung: Nur wer selbstbestimmt und aus eigenem Willen heraus lebenslang lernt und sich weiterentwickelt, kann die Herausforderungen & Chancen der Digitalen Transformation für sich nutzen. Für Unternehmen bedeuten Mitarbeitende mit diesem neuen Selbstverständnis eine Weiterentwicklung. Nicht nur eine Weiterentwicklung der Einzelpersonen, sondern eine Weiterentwicklung der ganzen Organisation. Eine lernende Organisation kann sich dadurch auf sich schnell verändernden Rahmenbedingungen viel besser einstellen.

Hier nun die Transformation Hacks #01 - #04:

#01: Gemeinsames Verständnis herstellen

#02: Umgehen mit "nix ist fix"

#03: What's in it for me?

#04: Störungen haben Vorrang