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Here I am! This makes me proud! This is where I want to be!

Since the 1st September, I have been part of Strasser & Strasser, a change management consultancy founded and headed by my aunt. As she is planning her well-deserved retirement, I have come on board with the intention to take over. However, we soon enough realised that the way the business works today, is not viable for the future. My aunt and her team of senior partners are the heart and soul of the company, the unique selling point for every client and the invincible brains, cracking every super-complex change management case. How can I catch up with their thirty years of change management experience in less than two years? Impossible!

Nevertheless, me, Eva and Verena, Eva’s loyal super-hero employee, are determined to use our experience and skills, combine it with our passion and fulfil customers’ needs in today’s and future working worlds. We decided to build on the 22-year-old history of this company and create something new, something we can ALL truly stand for!

What we know so far:

  • We are passionate about PEOPLE. The individual employee, the line worker, the crew, who keeps the business running. During large change projects, the work with the base is often sidelined. Top managers then wonder why all efforts towards agility, cross-functionality and digitalisation fails. Leaders push, innovate and provide freedoms, but no one moves. Whether a culture shift has been successful or not cannot be told by visiting a board meeting, but by spending time on the floor. We want to strengthen the crew to get the ship sailing into new waters.
  • We love DIGITALISATION. The digital transformation is inevitable. Using digital solutions have already created unbelievable efficiency gains in companies and private lives. I mean, seriously, who could survive without Google Maps these days? However, during Corona we all felt the side effects of spending nine hours a day in video conferences: Loss of personal contact, the removal of boundaries between work and private life, operational chaos and the constant struggle with technical issues. We want to bring the human factor back into the equation and create a culture where people are as self-confident and excited about digital tools as we are, enjoy experimenting and love using digitalisation to its full potential.
  • We have enormous POTENTIAL: Three women, three generations, unstoppable willpower. From the first moment I stepped into this office, I felt an immense energy. Eva, her partners and Verena have created a fantastic culture, where learning and development is in its midst. Our determination, our creativity, our willingness to listen to each other and finally our desire to have fun will lead us on an exciting journey to new projects. The experiments may begin!

 

You can probably tell how excited I am! I mean, who ever gets the chance to innovate in such an open space, with such inspiring people. I know, I probably have to give up all the beloved hours on excel sheets, but f*** that. Here I am, and this makes me proud! This is where I want to b

 

Die Frage „wann ist die Digitale Transformation geschafft?“ ist genauso unbeantwortbar wie „wann bin ich endlich erwachsen?“

Vielen Dank an gabrielmareco auf pixabay für das Bild!

 

Können Sie sich noch erinnern wie das war, kurz vor Ihrem 18. Geburtstag? Wie hat es sich angefühlt? Also zumindest zu meiner Jugendzeit musste ich warten, bis ich 18 war. Mit 18 kann ich Autofahren. Mit 18 kann ich Entscheidungen selbst treffen, sogar ins Casino darf ich und mein Geld setzen. Mit 18 bin ich erwachsen!

Und dann kam die Realität. Ich durfte zwar mit 18 Autofahren, aber mal ehrlich von „können“ darf man hier nicht sprechen. Gleichzeitig die Gangschaltung bedienen, den Blinker setzten, einen Schulterblick machen und Gas geben war DIE Herausforderung schlechthin. Mittlerweile bin ich 40. Kann ich jetzt Autofahren? Ich würde sagen ja. Ob mein Vater der gleichen Meinung ist, wage ich zu bezweifeln.

Und so könnte man 100 Beispiele nennen, die zeigen, dass es eben nicht diesen Zeitpunkt gibt, an dem man erwachsen ist. Genauso wenig gibt es den Zeitpunkt, an dem die Digitale Transformation im Unternehmen geschafft ist. Aus meiner Sicht ist der Faktor Zeit ein sehr entscheidender in der Digitalen Transformation:

  • Ich brauche einen akuten „burning need“, um Transformation überhaupt zu ermöglichen.
    Ich habe schon oft selbst gesagt „wir müssen die Digitale Transformation angehen, sonst ist das Unternehmen nicht zukunftsfähig“. Das mag sein, aber ganz ehrlich, das wird nicht als akuter „sence of urgency“ ausreichen! Die wenigsten Menschen sind so gestrickt, dass sie eine sehr hohe Leistung bringen, ohne einen wirklichen „burning need“ zu spüren. Und eine Transformation ist eine tiefgreifende Veränderung und erfordert sehr hohe Leistungen von jedem einzelnen Mitarbeitenden. Denken wir wieder ans Erwachsen werden. Natürlich wissen wir alle, wie wichtig es ist uns gesund zu ernähren. Wie oft gehen gute Vorsätze aber im Alltag unter, weil ein noch akuteres Problem unsere Aufmerksamkeit fesselt? Ist die Entscheidung zu dieser Verhaltensweise erwachsen? Sicher nicht! Sage ich jedoch, ich verzichte auf Alkohol oder nehme ich ein paar Kilos ab, weil ich dann sofort Auswirkungen in Alltagssituationen wie Treppensteigen bemerke, wird das viel kraftvoller – vor allem, wenn ich weiß, dass der Aufzug bald für mehrere Monate außer Betrieb sein wird. Natürlich sollte das große Ziel „Lang und gesund leben“ trotzdem immer wieder als Kontext mit eingebracht werden. Sonst könnte man auch eine Crash-Diät machen und statt Alkohol nur noch Energy Drinks trinken. Dann würde man zwar die Treppen leichter steigen, aber nicht auf das eigentliche Ziel einzahlen.
    Für eine Digitale Transformation brauche ich also einen akuten Grund im Unternehmen. Für welche Probleme ist bei Ihnen ein Digitaler Ansatz eine Lösungsmöglichkeit? Und gleichzeitig muss die Digitale Transformation immer als langfristiges Ziel mit genannt werden. Beispiel: ich baue einen B2C Online-Shop auf, weil die bisherige Produktvertrieb B2B nur über Vorort-Händler geschieht, Corona aber gezeigt hat, dass eine digitale Alternative durchaus Sinn macht.
  • Um die Digitale Transformation anzugehen, definiere klare Ziele und KPIs.
    Nur wenn ich weiß, welche Ziele ich mit der Digitalen Transformation verfolge, kann ich regelmäßig messen, ob ich mich darauf hin entwickle. Um beim Vergleich zum Erwachsen werden zu bleiben: woran würde ich merken, dass ich erwachsen bin? Was muss sich aus meiner Sicht konkret ändern? Das ist aus meiner Sicht auch bei der Digitalen Transformation so. Ich kann also z.B. sagen, mein Ziel ist Autofahren zu lernen. Messen werde ich das einmal an den gesammelten Erfahrungsstunden und dem km-Stand des Autos. Außerdem kann ich meine Mitfahrenden befragen, wie sich meine Fahrkünste verbessert haben. Auch mein eigenes Empfinden spielt eine Rolle: bin ich gestresst oder fühlt es sich routiniert an? Ich kann auch anhand der Unfälle und Strafzettel lesen, ob ich Autofahren kann. Hier gibt es viele Ansatzpunkte.
    Für die Digitale Transformation brauche ich unbedingt klar definierte Ziele. Außerdem muss ich mir überlegen, wie ich diese regelmäßig messen will. Beispiel: Ist mein Ziel mehr Digitale Produkte anzubieten, kann ich leicht prüfen, wie sich die Zahlen hier entwickeln. Ist es mein Ziel, dass meine Mitarbeitenden vernetzter denken und bereichsübergreifend im Unternehmen zusammenarbeiten habe ich andere Messkriterien, die ich regelmäßig ansetzen werde.
  • Verhindern Sie den Stichtag-Gedanken.
    Was ein großes Problem darstellt, ist die Unzufriedenheit der Mitarbeitenden. Hört das denn nie auf? Wann sind wir denn fertig? Die Gefahr, wenn man auf etwas hin arbeitet ist gefährlich, dass man diese Unzufriedenheit schürt. Ich habe mich damals wirklich sehr auf den 18. Geburtstag gefreut, weil ich dachte, ab da wird sich mein Leben ändern, ich bin dann erwachsen! Doch nach dem Tag ging mein Leben einfach weiter. Und es gab und gibt noch viele Stellen, an denen ich nicht sagen würde, dass ich durch und durch erwachsen bin und erwachsene Entscheidungen treffe.
    Auch bei der Digitalen Transformation sollte also aus meiner Sicht dieser „dann hab ich es geschafft“ Gedanke nicht zu sehr geschürt werden. Das heißt nicht, dass diese Zwischenerfolge unnötig sind! Man muss sie aus meiner Sicht sogar unbedingt feiern und als Erfolge markieren! Beispiel: ein wichtiges Zwischenziel einer Digitalen Transformation kann z.B. eine IT-Migration sein. Alle arbeiten mit Hochdruck auf dieses eine Ziel hin. Schüre ich den „dann ist es geschafft“ Gedanken, wird es nach dem Stichtag und der Migration schwierig. Denn dann ist die Veränderung ja noch lange nicht vorbei! Auch darauf sollten die Mitarbeitenden vorbereitet sein. Wir werden an dem Stichtag einen großen Schritt geschafft haben und das sollten wir auch feiern und stolz auf uns sein, aber dann ist es nicht vorbei.

Sehen Sie das genauso? Sehen Sie das anders? Haben Sie weitere Ideen oder Metaphern zu dem Thema? Ich freue mich auf einen Austausch mit Ihnen – oder lassen Sie mir gerne einen Kommentar hier!

 

 

Drohende Hungersnot durch die Covid-19-Pandemie – Wenn Resilienz an ihre Grenzen stößt

Unser Plädoyer dafür, die wahren Opfer der Covid-19-Pandemie nicht zu vergessen und gleichzeitig unsere eigenen Opfer und Verluste in einen demütigen Kontext zu setzen.

Seit dem Beginn der Covid-19-Pandemie haben wir bei Strasser & Strasser den Bedarf nach Angeboten zu Resilienz, Agilität und effektivem Führen in der Krise erkannt. Wir haben Produkte entwickelt, um Führungskräfte, Teams und Unternehmen in dieser Krisenzeit zu unterstützen. Was passiert jedoch mit den Menschen, die aufgrund ihrer konstant instabilen Lebenssituation über Jahrzehnte hinweg zu Meistern der Resilienz und der Benutzung digitaler Medien geworden sind? Die nun durch die verheerenden Konsequenzen von Covid-19 ihr gesamtes Support-Netzwerk und ihre Überlebensmechanismen dahinschwinden sehen?

Viele Menschen aus von Armut stark betroffenen Ländern in Zentralafrika, sowie Jemen und Afghanistan haben Krisen und Schocks erlebt und durch ihre “coping mechanisms” (Bewältigungsmechanismen) auch überlebt. Wenn ein Familienmitglied krank wurde, haben andere Überstunden gemacht oder ihre entferntere Familie, Freunde und Nachbarn um Hilfe gebeten. Auch wenn ganze Landesteile von Hungersnöten betroffen waren, wurden Familienmitglieder im Ausland angeskypt und finanzielle Hilfe konnte über Online Banking Tools in die ganze Welt gesendet werden. Wenn diese Schocks aber überall zur gleichen Zeit einschlagen und Ausweichmöglichkeiten und Überbrückungslösungen ausfallen, wächst nicht nur das Virus exponentiell sondern auch die Probleme. Die Weltbank prognostiziert, dass die Überweisungen von Migranten in diesem Jahr um 20 % fallen werden und der Economist schreibt, dass zum ersten Mal seit 1998 die Zahl der Menschen in absoluter Armut ansteigen werden anstatt zu fallen. Und während die Haushaltseinkünfte fallen, steigen die Lebensmittelpreise.

In Indien ist der Preis für Kartoffeln um 15 % gestiegen, denn der Lockdown hat es oft nicht ermöglicht, alle Felder zu bestellen und zu ernten. Ganz besonders betroffen sind die, die schon vorher auf staatliche Hilfe angewiesen waren: zum Beispiel Flüchtlinge und arme Bevölkerungsgruppen in überfüllten Großstädten. In Uganda hat das WFP (World Food Program) die Essensrationen für Flüchtlinge um 30 % gekürzt und in Bangladesch können 70 % der Rohingya Flüchtlinge keine Nahrung mehr kaufen. Auch in Indien haben 84 % der urbanen Selbständigen aus ärmeren Vierteln und Slums ihre Arbeit verloren.

Während viele von uns den Lockdown nutzen konnten, um sich in Resilienz zu üben und Teams durch Homeoffice und plötzlich erzwungenem “New Work” mit virtual meetings, Lunches und Feierabend Drinks agiler wurden, zerbrechen gerade gut funktionierende Strukturen von Menschen, die seit Jahrzehnten auf Resilienz beruhen. Es ist zu gefährlich eine Verbreitung der Hungersnot zuzulassen, denn die langfristigen Konsequenzen sind verheerend. Unterernährung führt bei Kindern zu Schäden an Hirn und Körper, ebenfalls zu chronischen Krankheiten und niedrigerem IQ und somit nachhaltig geringem Durchschnittseinkommen. Ganz zu schweigen von anderen Konsequenzen eines Lockdowns: Eine Studie der Weltbank hat gezeigt, dass die Schließung von Schulen auch nur für 4 Monate die Lebenseinkommen langfristig um 15 % sinken lässt.

Deswegen haben wir uns im Strasser & Strasser Team entschieden, für die Menschen zu spenden, die von der bedrohlichen Hungersnot betroffen sind. Wir machen uns weiterhin stark für nachhaltiges Change Management und erfolgreiche Digitale Transformation. Und haben auch die Menschen im Blick, die sich auch mit aller Resilienz der Welt aufgrund der heutigen Umstände nicht selbst erhalten können. Sie sind zu den wahren Opfern der Covid-19-Pandemie geworden. Sie nicht zu vergessen lässt uns unsere eigenen Opfer und Verluste in einen demütigen Kontext setzen.

Quellen: The Economist, Edition May 23-27 2020 / https://www.visualcapitalist.com/covid-19-global-food-insecurity/

 

Gast-Autorin dieses Beitrags: Marlene Strasser

 

 

 

Virtueller TRANSFORMASTERY-TALK am 10. Juni Mittags

Transformastery bedeutet Transformation hin zu Personal Mastery - also eine Lernreise!
Und wodurch lernen Menschen am meisten? Durch Reflexion!
Meine Idee ist es, sich einmal wöchentlich in einer diversen, offenen Gruppe zu einem bestimmten Thema auszutauschen und gemeinsam darüber zu lernen. Um dabei nicht nur im eigenen Saft zu gären, ist DIVERSITY ernst gemeint!

Nach einem kurzen Input zum jeweiligen Thema tauschen wir uns (bei vielen Teilnehmenden in Breakout Sessions) über eigene Erfahrungen und learnings aus.

 

Stattfinden soll der Talk jeden zweiten Mittwoch zur Mittagszeit (Eselsbrücke: MiMi).

Nebenher Essen ist mehr als nur geduldet - vor allem beim ersten Thema: 

Wir starten am 10. Juni um 12 Uhr mit dem Thema "Selbstführung"

 

Meldet Euch gerne via email an (v.neumayer@strasser-strasser.de) und ich sende Euch die Einwahldaten zum Zoom-Call zu!


Vielen Dank an FoodieFactor auf Pixabay für das appetitliche Foto :)

 

Was ist nach der akuten Corona Ausnahmesituation wichtig?

Vielen Dank an geralt auf Pixabay für das Bild!

 

"Was ist nach der akuten Corona-Ausnahmesituation für unsere Kunden wichtig?" Diese Frage haben wir zusammen mit Drees & Sommer bearbeitet. Drees & Sommer ist unser Kooperationspartner für große Bau-/Immobilienprojekte, die immer auch etwas mit tiefgreifenden Veränderungen zu tun haben.  

Schnell war klar, dass den Kunden nur ein Ansatz hilft, der sowohl MENSCHEN, PROJEKTE als auch IT zusammen denkt und eine integrierte Lösung bietet. Dabei ist ein Angebot entstanden, das einen echten Mehrwert stiftet: bitte klicken Sie hier!

Unser Teil der integrierten Lösung besteht aus:

  • Virtueller Moderation - Weil es momentan einfach viel zu viele schlecht moderierte Online-Sessions gibt, die Ihren Mitarbeitenden die Lust auf virtuelle Formate verdirbt.
  • Remote Leadership - Weil viele Führungskräfte von den neuen Rahmenbedingungen überrumpelt wurden und zwar die Theorie virtueller Führung kennen, diese aber bisher nicht ausreichend geübt hatten. Und weil nun wieder neue Rahmenbedingungen entstehen, wenn die Phase "NewNormal" startet.
  • Virtuelle Kommunikationsstrukturen - Weil die neue Situation auch neue Rahmenbedingungen für die unternehmensweite Kommunikation bedeutet: was ist nun wichtig? Wer sollte welche Inhalte wann und über welchen Kanal an wen kommunizieren?
  • fit2change-Index - Weil ein Gefühl dafür, wie sich die Teams im Homeoffice und/oder aufgeteilt im Büro und im Homeoffice schlagen gut ist, aber eine Messung konkretere Informationen bringt.
Haben Sie Fragen? Melden Sie sich gerne bei uns: office@strasser-strasser.de / 089 - 3076 6960

 

 

Transformation Hacks for real leaders

Die eigentliche Herausforderung der aktuellen Zeit liegt in der Natur von tiefgreifenden Veränderungsprozessen: keiner weiß wie das "neue Normal" sein wird oder funktioniert. Und genau diese Ungewissheit, dieses auf Sicht fahren, fühlt sich seltsam an - und bietet auch unglaubliche Chancen!

Unabhängig von der Funktion kann nun jeder Mitarbeitende die Chance ergreifen und zum (formellen oder informellen) leader im Transformationsprozess werden.

Auf transformastery.de sammle ich die TRANSFORMATION HACKS FOR REAL LEADERS. Ich bin der Überzeugung: Nur wer selbstbestimmt und aus eigenem Willen heraus lebenslang lernt und sich weiterentwickelt, kann die Herausforderungen & Chancen der Digitalen Transformation für sich nutzen. Für Unternehmen bedeuten Mitarbeitende mit diesem neuen Selbstverständnis eine Weiterentwicklung. Nicht nur eine Weiterentwicklung der Einzelpersonen, sondern eine Weiterentwicklung der ganzen Organisation. Eine lernende Organisation kann sich dadurch auf sich schnell verändernden Rahmenbedingungen viel besser einstellen.

Hier nun die Transformation Hacks #01 - #04:

#01: Gemeinsames Verständnis herstellen

#02: Umgehen mit "nix ist fix"

#03: What's in it for me?

#04: Störungen haben Vorrang

 

Find the beauty in the Bullshit - Teil 3 - Psychological Safety

Vielen Dank an GLady / pixabay für das Bild!

Psychological Safety – wie relevant ist dieses Konzept in einer Zeit, in der wir alle dramatischer Unsicherheit in vielen Lebensbereichen begegnen. In Corona Zeiten gibt es doch keine Sicherheit, warum sollte ich mich damit näher beschäftigen?

Ich traf auf diesen Begriff, als Google Ergebnisse zur Effektivität von Teams veröffentlichte. Bei der Untersuchung, welche Faktoren Teams bei Google besonders erfolgreich machen, tauchte psychological safety als wichtigster Faktor auf. Ein paar Klicks weiter stoße ich auf die Google Untersuchung und die Definition bei Google:

Psychological safety refers to an individual’s perception of the consequences of taking an interpersonal risk or a belief that a team is safe for risk taking in the face of being seen as ignorant, incompetent, negative, or disruptive. In a team with high psychological safety, teammates feel safe to take risks around their team members. They feel confident that no one on the team will embarrass or punish anyone else for admitting a mistake, asking a question, or offering a new idea.“

Wo ist die Beauty dieser Erkenntnisse und welchen Nutzen bieten sie für Führungskräfte in times of Corona?

Die Corona Situation stellt uns vor unendlich viele Probleme, die wir nur in Teams lösen können – seien es situative Netzwerke, stabile Teams oder Projektgruppen. Für gute Lösungen brauchen wir konstruktive Dialoge, die Gegensätze aushalten. Das ist im Präsenz-Raum schon schwer genug. Im digitalen Raum ist es noch viel schwerer, wenn man sich nicht sieht, die Körpersprache nicht lesen kann, sich nicht bewegen kann, menschliche Nähe als Zeichen von Kontakt und Sympathie nicht bewusst hergestellt werden kann. Für die Team-Leader ist es deshalb besonders wichtig, ein Klima des Vertrauens und der Sicherheit herzustellen. Keiner sollte Angst haben, sein Gesicht zu verlieren, wenn er eine Idee äußert oder eine Kollegin infrage stellt.

Wie können Sie als Team-Leader psychological safety im digitalen Raum herstellen? Ihr Team soll ja auch virtuell und in der Krise optimal arbeiten. Wie führen Sie Ihr Team mit dem Wissen um die Wichtigkeit von psychischer Sicherheit zu guten Lösungen, Commitment und Team-Lernen? Einige Tipps dazu:

  • Entschleunigen Sie den Beginn. Ziehen Sie den roten Faden zum letzten Meeting und wertschätzen Sie, was inzwischen passiert ist. Würdigen Sie Bedeutung und Wirksamkeit jedes Teilnehmers und erklären Sie das Thema des Meetings und den Sinn für wichtige Ziele und Werte. Das stellt eine wohlwollende, sichere Atmosphäre her und holt die Teilnehmer in den gemeinsamen Handlungs-Raum.
  • Stellen Sie schon vorher Leitfragen, auf die sich jeder vorbereiten kann. Die Erfahrung zeigt, dass die Menschen im digitalen Raum noch stärker von Meeting zu Meeting hetzen und keine Zeit für Ein-Stimmung haben. Wenn sie vorher Zeit haben, steigt das Bewusstsein der Selbst-Wirksamkeit und eigene Ideen können besser formuliert werden.
  • Steigen Sie mit einer kurzen Stimmungs-Abfrage ein. Wenn nicht jeder kurz seinen psychischen Stand-Ort in Bezug zum Meeting erklärt hat, geht Energie verloren. In Zeiten von Unsicherheit und vielfältiger Corona Belastung besonders wichtig, um emotionale Präsenz herzustellen und Nähe im Team zu stärken.
  • Aktivieren Sie jeden Teilnehmer oder lassen Sie den „Rednerstab“ von Teilnehmer zu Teilnehmer weitergeben. Akzeptieren Sie nicht, dass jemand still bleibt. Achten Sie auf die Meeting Regeln wie Melden und Ausreden lassen.
  • Praktizieren Sie die Kunst des „Aktiven Zuhörens“. Es bestärkt die Teilnehmer, wenn Sie den Kern der Aussage in Ihrem Verständnis wiederholen. Es gibt das Gefühl, verstanden zu werden und Bedeutendes beizutragen, auch wenn die Ideen kontrovers sind.
  • Stellen Sie Fragen zum Perspektiv-Wechsel wie: Angenommen, wir wollten die Idee zum Scheitern bringen, was würden wir tun? Was sind die Risiken in der Umsetzung, an die wir noch nicht gedacht haben? Wen sollten wir fragen, weil er ganz anders denkt? Ermutigen Sie zu Ambiguität und Vieldeutigkeit als Wege zu einer besseren Lösung.
  • Nutzen Sie digitale Tools wie Chat, Menti Meter u.ä., welche die Gedanken der Team-Mitglieder sichtbar werden lassen, auch wenn sie gerade nicht sprechen. Das steigert das Gefühl, gesehen und gehört zu werden, auch wenn man still ist und zuhört.
  • Legen Sie nächste Schritte als Test für die Wirksamkeit von Ideen fest. Definieren Sie Zahlen, um festzustellen, ob der Test positive oder negative Ergebnisse bringt. Ausprobieren, Experimente, tägliches Lernen wurden in jeder Corona Berichterstattung als Mittel der Wahl erklärt. Auf diesen kollektiven Erfahrungen können Sie jetzt aufbauen.  

Zum Weiterlesen und Weiterforschen finde ich folgende Seite nützlich: https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/identify-dynamics-of-effective-teams/

 

Find the Beauty in the Bullshit - Teil 2

„Die Krise ist ein harter, aber effektiver Lehrmeister“ – dieser Satz hat mich heute beeindruckt. Mich begeistert vor allem der Boost an persönlichem und organisationalem Lernen in unseren Kundensystemen. In einem Unternehmen werden seit 23. März jeden Tag Ereignisse dokumentiert, die vorher so nicht möglich gewesen wären. Mitarbeiter melden sich freiwillig, um in anderen Bereichen auszuhelfen. Kritische Geister bedanken sich beim Vorstand für die gute Führung in der Krise. Die vierteljährliche Stimmungs-Messung im Unternehmen zeigt, dass sich die positive Entwicklung in Mitarbeiter-Bindung, Leistungskraft und organisationaler Gesundheit der letzten Monate trotz Krise fortsetzt. Kundenbedürfnisse führen zu Innovationen, die ohne langwierige Genehmigungen innerhalb weniger Tage realisiert werden. Menschen, denen die Arbeit mit digitalen Tools bisher eher fremd war, werden zu Zoom-Spezialisten.

In anderen Unternehmen ermöglichen virtuelle Meetings durch eine klarere Struktur und straffere Moderation, dass leisere Stimmen besser zu Wort kommen und jeder intensiver gehört wird. Wer hätte gedacht, dass der virtuelle Raum sprechen, sich gehört und einflussreich fühlen für viele leichter macht. Statt bisher 10% arbeiten jetzt gefühlt fast alle im home office – und die Führungskräfte erleben, dass alle Bedenken über Bord geworfen werden können und man einfach was probieren muss.

Kurt Lewin hat als einer der Pioniere des Change Management 1947 ein 3-Phasen Modell für Veränderungsprozesse definiert: Unfreeze – Change – Refreeze https://de.wikipedia.org/wiki/3-Phasen-Modell_von_Lewin. Für mich die größte „Beauty“: das Auftauen geht rasant schneller, der Change steigt exponentiell an, jetzt geht es darum, das Gelernte nach der Krise zu konsolidieren und zu sichern.

Was haben Sie selbst und andere in Ihrem Unternehmen aufgetaut in den letzten Wochen des shutdown? Welche Lernkurven steigen gerade exponentiell an? Wie bereiten Sie schon jetzt den Refreeze vor und verhindern Rückfälle in alte Gewohnheiten?

 

Vielen Dank für das Bild an geralt auf Pixabay!

 

Find the Beauty in the Bullshit - Teil 1

Find the Beauty in the Bullshit – dieses Motto habe ich mit meinen Kunden entwickelt. Ziel meines Blogs ist es, die vielfältigen Erfahrungen in der Corona Zeit für die Gestaltung einer guten Zukunft zu nutzen.

Wie wird die Welt nach Corona sein? Zu dieser Frage entwickelt der Zukunftsforscher Matthias Horx ermutigende Hypothesen.

Seine Rückschau-Technik erinnert mich an eine Methode aus der lösungsorientierten systemischen Beratung: man geht mit dem Klienten aus der Jetzt-Situation in einen Zeitpunkt, den er/sie konkret bestimmt: wann werde ich die Krise überwunden haben und stolz darauf ein, wie ich es geschafft habe? Wir nennen diesen Vorstellungsraum den "Geschafft" Zeitpunkt. Dieser Zeitpunkt wird auf einer Time Line markiert und der Klient/die Klientin stellt sich physisch dort hin. Von diesem Zeitpunkt aus spürt er/sie, wie sich dieser Geschafft-Zustand anfühlt, was er/sie tut und denkt. So wird die eigene Zukunftsvorstellung konkret – das innere Bild hilft, die jetzige Krise zu überstehen und gibt Energie, Hoffnung und Optimismus. Aus dem Geschafft-Zeitpunkt blickt man zurück und entwickelt Ideen, was den Weg in diese positive Zukunft ermöglicht hat.

Horx beschreibt seine Zukunfts-Idee für unsere Gesellschaft und Wirtschaft auf der Makro-Ebene. Für mich ist es zurzeit sehr spannend, welche konkreten Einsichten für die Arbeitswelt der Zukunft Führungskräfte gerade formulieren. Eine Einsicht, die Kunden beschreiben: wir besinnen uns auf unseren eigentlichen Daseins-Zweck, auf unseren Purpose. Wir helfen mehr zusammen, Lösungen werden schneller gefunden, persönliche Eitelkeiten werden unwichtiger. Entscheidend ist es, das Gefühl zu spüren: wir haben eine Zukunft und wir lernen jeden Tag Nützliches aus der Corona Krise.

Was ist Dein Purpose, der Dein Handeln jetzt leitet? Was ist auf einmal möglich, was Du für undenkbar gehalten hast? Was lernst Du daraus? Was heißt das für Deine Zukunft?

 

Vielen Dank für das Bild an geralt auf Pixabay!

 

BUILD YOUR VISION mit LEGO®!

Sie finden LEGO® SERIOUS PLAY® interessant und möchten das Tool besser kennen lernen bzw. selbst testen? Sie möchten sich einen Tag Zeit nehmen und eine Vision erarbeiten?

In Zusammenarbeit mit der HOFHAUS GmbH bieten wir am 27. März 2020 sowie am 6. Mai 2020 den Workshop „BUILD YOUR VISION“ an.

Bauen Sie in einer wundervollen Umgebung Ihre Zukunftsvision mit LEGO-Steinen und lernen Sie gleichzeitig LEGO® SERIOUS PLAY® als innovatives Werkzeug kennen!

 

Wann: 27.03.2020 oder am 6.05.2020 von 10 - 16 Uhr 

Wo: Schloss Adelsdorf - HOFHAUS - Hauptstraße 4, 91325 Adelsdorf

Preis: 100 € zzgl. Mehrwertsteuer

Teilnehmerzahl: max. 8 pro Gruppe

Trainerin: Verena Neumayer / STRASSER & STRASSER AG

 

Melden Sie sich gerne unter v.neumayer@strasser-strasser.de oder telefonisch unter 089/3076-6960. Wir freuen uns auf Sie!

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