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LEGO® SERIOUS PLAY®

Im Rahmen einer internen Fortbildung zum LEGO® SERIOUS PLAY®-Moderator konnten wir Berater von Strasser & Strasser einen faszinierenden Einblick in die Möglichkeiten einer „bunten”, höchst anregenden, kreativen und dynamischen Methodik gewinnen.

Wir alle in der Gruppe sind seit vielen Jahren in der Beratung unterwegs und kennen viele Methoden und Ansätze. Gerade deswegen war die Begeisterung für LSP einhellig.

Obwohl man den LSP-Prozess erleben muss, um dessen Potenzial einschätzen zu können, hier der Versuch, so knapp als möglich das Potenzial der Methode zu skizzieren.

Einsetzbar in fast allen Themen, wo mehrere Menschen (Gruppe, Teams) über eine komplexe Fragestellung reflektieren und Lösungen finden soll. Strategieentwickung, Teambuilding an sich, Analyse und Entscheidungsfindung bei sehr unterschiedlich und vielschichtigen unternehmerischen Fragestellungen.

Die Vorzüge der Methodik: kreatives, sehr pragmatisches Erleben und Handeln – als Einzelner und als Gruppe/Team, Entfaltung eines hochproduktiven, zielfokussierten und dynamischen Prozesses, erleben und respektieren von Vielfalt individueller Wahrnehmungen und Bewertungen (Teambuilding) – dadurch auch Aufbau und gleichzeitig Reduktion von Komplexität (das Material bietet eine fast unbegrenzte Vielzahl von Darstellungsmöglichkeiten einer vorgestellten Realität (s. Ausschnittsfoto) über Handlung statt Diskussion, Schaffung einer ganzheitlichen Grundlage z.B. für strategische Entscheidungen bzw. Entscheidungsprozesse, analog-bildhaftes, hochmotivierendes und metaphorisches Arbeiten mit einer Menge Spass und positiver Teamdynamik.

Im Urteil aus unserer Beratergruppe scheint LSP mehr zu bieten als viele andere Methoden und durchaus mit diesen auch kombinierbar (z.B. Design Thinking), um eine immer komplexer werdende Realität handhabbar zu machen über die Nutzung der Potenziale von Menschen, Experten…

Viel Spass beim "Ernsthaften Spiel” (s. auch: https://de.wikipedia.org/wiki/Homo_ludens)

 

Plädieren und Erkunden – zwei Kommunikationswerkzeuge in lernenden Organisationen

Bildquelle: Pixabay / suju

Ich erinnere mich noch gut, wie ich als Leiter Personalentwicklung in einem Konzern in den 90er Jahren von meinem damaligen Chef zu hören bekam: Sie fragen zu viel.

Fragen ist nicht nur eine Fähigkeit, sondern eine Haltung. Kinder fragen – und zwar so lange, bis die Erwachsenen keine Antwort mehr haben und entnervt sagen: Frag mir doch kein Loch in den Bauch. Warum, warum, warum… so könnte man diese Strategie beschreiben. Wenn mir jemand sagt: Sie fragen zu viel, dann meint er damit vielleicht, dass Antworten wichtiger sind als Fragen. Antworten bzw. Wissen ist ja schließlich das Ziel von Fragen und fragen zeigt damit, dass ich 'noch nicht’ weiß. Und zu zeigen, dass ich nicht weiß, mag in gewissen Situationen als Schwäche ausgelegt werden. Ist es nicht immer noch so, dass ein mit dem Brustton der Überzeugung vorgetragenes Argument, eine deutlich formulierte Überzeugung als Ausdruck von "Standing”, d.h. Stärke und Kompetenz verstanden wird; dass gerade in hierarchischen Beziehungen durch emphatisches Argumentieren Position bezogen wird.

Peter Senge, der Vordenker der LERNENDEN ORGANISATION schreibt in seinem Buch „Die fünfte Disziplin” zu eben diesem Thema: „Der Erfolg des Managers hängt zu einem guten Teil davon ab, ob er seinen Standpunkt kraftvoll vertreten und andere beeinflussen kann. In der Zwischenzeit bleibt die Fähigkeit zum erkunden fremder Standpunkte unerkannt und unbelohnt Aber wenn Manager in höhere Positionen aufsteigen, während sie mit Problemen konfrontiert, die so komplex sind, dass ihre eigene Erfahrung nicht ausreicht, um sie zu lösen. Plötzlich müssen Sie das Wissen und die Erfahrungen anderer zu Rate ziehen. Sie müssen lernen. Jetzt erweisen sich die Verteidigungsfähigkeiten des Managers als kontraproduktiv. Sie können tatsächlich verhindern, dass man von anderen lernt. Deshalb muss man plädieren und erkunden miteinander kombinieren, um ein gemeinsames Lernen zu fördern.” (Peter Senge, Die Fünfte Disziplin, Klett-Cotta, 1996, S. 242).

Jeder, der in Führungspositionen in Unternehmen Erfahrung hat, kann beobachten, wie in Meetings Kommunikation inszeniert wird. Plädieren (bei Senge „Advocacy”), also die Argumentation für eigene Positionen und Sichtweisen, nachdrücklich untermauert von sog. Erfahrungen und der eigenen Person, das Verteidigen, vielfach hörbar an den „Ja-aber” als Reaktion auf das Plädieren des Gegenüber, das suggestiv-manipulative Werben für die eigene Position: „Sie müssen doch zugeben, dass …”, „wir wissen doch alle…” nimmt einen erheblichen Raum in der Kommunikation ein. Etwas überspitzt formuliert: Nachgeben bedeutet Schwäche, verlieren im Kampf der Argumente, Gefahr der Abwertung in der Managerrunde. Flagge zeigen bedeutet dagegen Stärke, Durchsetzungsvermögen und ist ein Beweis, dass man zurecht in der Position ist, von der aus argumentiert und nicht selten auch herabgesetzt wird. Diese mentalen Modelle als nicht bewusste Steuerungsmechanismen von Wahrnehmung, Bewertung und Verhalten, verhindern tatsächlich Lernen.

Nicht, dass „Plädieren” an sich falsch ist – die Frage ist vielmehr, wie merke ich, dass ich plädiere und kann ich dann selbst reflektierend entscheiden, ob das im Moment mich, die anderen und das Ganze voranbringt, ob gerade ein Lernprozess notwendig ist, den ich mit zu viel Plädieren im Keim ersticke. Plädieren im Sinne von „Standpunkt beziehen”, klar eigene Sichtweisen zu äußern und deren Herkunft offen zu legen kann als produktives Plädieren natürlich sinnvoll und wichtig sein. „Erkunden” (bei Senge ‘Inquiry’), man könnte sagen, der komplementäre Stil ist geprägt von Neugier, dem echten Interesse an der Position, der Erfahrung und dem Denken des anderen. „Wie kommen sie zu Ihrer Schlussfolgerung?” „Woran machen Sie diese Aussage fest?” „Welche Beispiele haben Sie dafür?” – Solche simplen offenen Fragen sind eine exzellente Möglichkeit, Plädieren zu unterbrechen und damit einer Auseinandersetzung eine neue Richtung zu geben, oder wie Senge sagt: Questioning can be crucial for breaking the spiral of reinforcing advocacy… (The Fifth Discipline, 1990, S. 199).

Die Dynamik des Plädierens führt nicht selten zur Eskalation, zu immer mehr Nachdruck der Argumente, zu einem Gefühl der Bedrohung, denn es gibt einen Punkt, an dem die Intention des Sprechens kippt: Vom Versuch, eigene Sichtweisen und Erfahrungen glaubhaft darzustellen zur Verteidigung des eigenen Selbstwertgefühls. Denn wenn auf Plädieren Plädieren folgt und das mit zunehmender Intensität, dann geht es irgendwann um Gesichtswahrung bzw. es keimt die Angst vor Gesichts- sprich Selbstwertverlust. Offenes Fragen, also „Erkunden“, signalisiert ganz anderes. Die Botschaft, die beim Gegenüber ankommt ist: - Ich will mehr wissen. - Ich finde Ihre Gedanken und Erfahrungen wichtig und interessant, ich schätze diese und damit Sie/Dich. - Ich brauche mehr Details und Hintergrund, denn nur dann kann der Wert der Erfahrung für unser gemeinsames Ziel eingeschätzt und genutzt werden. In diesem Sinne ist Erkunden auch ein Prozess des Motivierens über Selbstwertstärkung.

Ich wage hier einmal eine These: Wenn es uns mehr gelingt, die Bedeutung von Plädieren und Erkunden ins Bewusstsein von Führungskräften und Menschen in Organisationen zu bringen und diese Skills zu trainieren, damit hier mehr Balance entsteht, wird das die Lernkultur und die Lernkapazität der Organisation merklich erhöhen. Gerade in Zeiten zunehmender Komplexität und immer schnelleren Wandels, wo Standpunkte im Grunde nur noch ein Durchgangsstadium markieren (sollten), ist Erkunden ein exzellenter Modus, Komplexität zu reduzieren und Lernen zu fördern. Prüfen Sie doch einmal einen Tag lang Ihre eigene Balance von Erkunden und Plädieren und entscheiden Sie, was Sie ändern können.

 

Gastbeitrag Expedition Agilität – Agile Prozesse intensiv erleben

Selbstorganisation, hierarchielose Organisation, autonomes Handeln, schlanke Prozesse, sehr schnelles Lernen, mit Unsicherheit umgehen, Fehler feiern, Kommunikation, Beziehung, Selbst- oder intrinsische Motivation usw. – Kriterien und Begriffe die die Diskussion bestimmen, wie wir in einer volatilen, von Unsicherheit, Komplexität und Vieldeutigkeit geprägten Welt weiterhin orientierungsfähig, innovativ und wirtschaftlich erfolgreich bleiben.

Der Begriff der Agilität – ursprünglich aus dem Projektmanagement kommend und als "Scrum"-Modell mittlerweile fest etabliert und sich immer mehr verbreitend – fasst einen Set an Denk-, Verhaltens- und Organisationsweisen zusammen, die schnelle Anpassung an sich beschleunigenden Wandel und zielorientiertes Agieren leisten sollen.

Teams als produktive Einheit in Unternehmen spielen hier eine zentrale Rolle. Hierarchische Steuerung gerät immer mehr in den Hintergrund.

Die Anforderungen und Skills, die der einzelne im Modell des agilen Arbeitens erfüllen bzw. zeigen muss, sind sehr hoch, vor allem wenn es um Selbstverantwortung und Selbststeuerung geht – und das Team als Handlungs- und Lernfeld ist hier essenziell, um als einzelner zu bestehen (vgl. http://www.wiwo.de/erfolg/vordenker-spezial/methoden-der-zusammenarbeit-...).

Fähigkeiten, die die Basis dieses Lernprozesses sind, wurden unlängst in einer Studie der Hochschule Fresenius zusammengefasst:
1. Vertrauen
2. Eigeninitiative
3. Fähigkeit zu teilen
4. Selbstreflexion
5. Sich auf ein gemeinsames Ziel verständigen
6. Kommunikation
7. Bereit zur Veränderung
8. Konzentration auf das Wesentliche
9. Verständnis für Kundenbedürfnisse

Das agile Übungsfeld „Natur“
Für das Erleben von Agilität nutze ich auch in der Zusammenarbeit mit Strasser & Strasser die Natur als Lern- und Übungsfeld und inszeniere mit Lerngruppen – ob neue oder mit schon bestehenden Teams – einen gemeinsamen Weg, der von der Gruppe autonom zu definieren und zu bewältigen ist. Wir nutzen hier unsere langjährige Erfahrung mit Gruppen draußen im Outdoortraining und setzten den Fokus auf die Erfolgsfaktoren agilen Denkens (Mindset) und Verhaltens, letztlich die oben aufgeführten Punkte.
Indem die Gruppe über GPS-Koordinaten selbst ihren Weg findet und geht, Aufgaben interpretiert und löst, mit Unterschieden im Team integrativ umgeht (körperlich, mental, intellektuell, emotional, genderspezifisch oder auch kulturell) ist neben allen Anforderungen an agiles und autonomes Handeln auch das Thema „Diversity“ konkret und intensiv erlebbar.
Die folgenden Lernfelder werden für die spätere Umsetzung in die Praxis im Design des Trainings gestaltet:
• Es geht nur, wenn wir aller sehr gut abgestimmt die Leistungsprozesse designen und absichern.
• Ein hohes Maß an Achtsamkeit für mich und andere ist unabdingbar.
• Kommunikative Kompetenz ist ein hochkritischer Erfolgsfaktor.
• Erfahrungen machen, heißt immer auch mutig und proaktiv Fehler machen und aus diesen zu lernen.
• Selbstverantwortung ist Voraussetzung von allem.
• Konflikte entstehen sehr subtil und rechtzeitige Wahrnehmung und Kommunikation sichern Erfolg.
• Vertrauen in sich und andere hat Voraussetzungen und ist die absolute Basis von
• Agilität