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Personenzentriertes Systemverständnis

"Das Leben ist komplex und inadäquat zu reduzieren war nie meins" - in diesem Satz zum Abschluss eines Interviews von Werner Eberwein mit Professor Jürgen Kriz fühle ich mich sehr verbunden mit dem Begründer der Personenzentrierten Systemtheorie. Welche Erkenntnisse brachte das ca. 50 minütige Interview für meine Arbeit mit Führungskräften in Veränderungsprozessen?
1. Bestätigung meines Respekts vor der Komplexität von Führung im Wandel und meinem Antrieb, Führungskräfte mit dieser Komplexität nicht allein zu lassen. Die Beschreibung, dass neue Ordnung in komplexen Anpassungsprozessen nicht linear und völlig planbar entsteht, sondern nicht lineare und teilweise chaotische Prozesse nötig sind. Dazu braucht es Dialog und Ermutigung, den scheinbaren Stillstand auszuhalten und das Vertrauen, dass die menschliche Intelligenz und die sozialen Prozesse die neue Ordnung erzeugen werden. Die Systemtheorie beschreibt hier das Phänomen der Emergenz - die neue Ordnung, die kognitive Einsicht entsteht, aber nicht immer nach Plan. Hier gilt es, Vertrauen und Geduld aufzubringen in der Führung durch die Veränderungskurve - in der Selbst-Führung und der Führung von anderen.

2. Die Kombination von vier relevanten Betrachtungsweisen für das Verstehen von Menschen und deren Reaktionen im Übergang einer alten Ordnung zu einer neuen Ordnung. Diese Übergänge sollten wir aktiv gestalten als Berater und Führungskräfte, wenn wir Neuausrichtungen von Strategien, Strukturen und Prozessen veranlassen. Kriz erweitert mein bisheriges Betrachtungsmodell der 3 Wesenselemente des Menschen (der Mensch als Körper-Wesen, als kognitiv-emotionales Wesen und als soziales Beziehungswesen) um die Dimension der Kultur, in dem die Anpassungsprozesse stattfinden. Der Kontext und die kulturelle Umwelt spielt v.a. bei Mergerprozessen eine wichtige Rolle, wenn Unternehmenskulturen "zusammenwachsen", also gemeinsam eine neue Ordnung, eine neue Kultur entwickeln.

3. Das teleologische Verständnis von Menschsein. Hier bricht Kriz das Sinnkonzept von Frankl mit dem Sinnverständnis auf einer Meta-Ebene (Lebens-Sinn) runter auf die tägliche Ebene des Handelns in konkreten Anpassungsprozessen des Alltags. Das "Ausgerichtetsein auf eine Zukunft" ist auch mir besonders wichtig, wenn wir im Change arbeiten. Was ist der Auslöser und Treiber, warum die alte Ordnung nicht mehr gelten kann? Der Sense of Urgency nach Kotter ist das eine. Aber die Vision, die erwünschte Zukunft und was sie mir persönlich bringen wird, ist als Gegenpol die Kraft, die Menschen durch den Strudel hin zur neuen Ordnung zieht. In psychotherapeutischen Prozessen ist dieser Gedanke ebenso wichtig wie für Führungskräfte im Dialog mit ihren Mitarbeitern. Hier unterscheidet Professor Kriz die Bedeutung von Sinn und Zielen im Unterschied zur Funktion von Plänen. Pläne sollte man anpassen, wenn die Umgebungsbedingungen sich ändern, Ziele und Sinn können stabil bleiben und den roten Faden durch die oft anstrengenden Anpassungsprozesse bieten. Deshalb ermutigen wir immer wieder, Sinn und Unternehmensziele, aber auch das damit verbundene Team- und Einzelziel in der Führungsarbeit immer wieder ins Bewusstsein zu rufen.

Psychologie ist die Lehre vom Denken, Handeln und Fühlen des Menschen. Jürgen Kriz treibt die Frage "Wer bin ich eigentlich in dieser Welt?" und der Antrieb, in seiner Arbeit den Menschen tiefer verstehen zu wollen. Für meine Arbeit ergänze ich das durch den Aspekt "Wie kommen Menschen zu neuen Antworten, wenn sie sich in Unternehmen an neue Umwelt-Bedingungen anpassen müssen?". Diese Suchprozesse finde ich immer wieder äußerst spannend und inspirierend. Das Interview kann dazu reichhaltige Inspiration bieten - auch für Führungskräfte und nicht nur für Psychologen :-). http://systemagazin.com/personzentrierte-systemtheorie/

 

Kommentar zum Change Prozess beim Spiegel und das Scheitern von Wolfgang Büchner

Kommentar zu SZ-Bericht über den Change Prozess beim Spiegel.

Das Scheitern des Chefredakteurs und obersten "Change Managers" Wolfgang Büchner.

Seit etwas mehr als 15 Monaten fand beim Spiegel ein Prozess statt, den ich von außen als „tiefgreifenden Change Prozess“ bewerten würde. Die Rahmenbedingungen habe ich schon oft in anderen Unternehmen gesehen:

Ein neuer Chef kommt mit der Erfahrung eines erfolgreichen, stark Top Down und direktiv gestalteten Unternehmensumbaus an die Spitze eines Unternehmens, das in heftigen Turbulenzen steckt. Durch technologischen Wandel getrieben, werden die Gesetze des Marktes und des erfolgreichen Agierens in diesem Umfeld neu geschrieben. Die Eigentümer des Unternehmens geben dem neuen Chef den Auftrag, das Unternehmen umzubauen, mächtige Ressortfürsten zu entmachten, mit Traditionen zu brechen und den ökonomischen Einbruch aufzuhalten. Der neue Chef überträgt seine Erfolgsrezepte zu Change Management auf das neue System, entwickelt innovative Strategien, die er gegen alle Widerstände durchsetzt und ist am Schluss erfolgreich und wird gefeiert.

 

Beim Spiegel war das anders – Wolfgang Büchner ist gescheitert und hinterlässt lt. SZ vom 5.12.2014 „ein Schlachtfeld“. Warum könnte dieser Prozess mißlungen sein und damit zu den ca. 70% der Change Prozesse zählen, die als gescheitert gelten?

 

Meine Hypothesen dazu unter Anwendung der ersten vier unserer 8 Hebel der Veränderung:

 

Hebel 1 - Klare Ziele und Erwartungen:
Beim Spiegel gehören 50,5% der Anteile den Mitarbeitern. Die mächtige Leitfigur des Spiegel, Rudolf Augstein, hatte dem Chefredakteur die Erwartung ins Stammbuch geschrieben, er habe sich als „Angestellter der Redaktion“ zu verhalten. Selbstverständnis und Zielsetzung des Spiegel war immer, ein Leitmedium für großen und kritischen Journalismus zu sein. Damit gab es Zielkonflikte zwischen den ökonomischen Zielen und den Kernwerten der Marke, die anscheinend nicht ausreichend verhandelt wurden. Dieses Risiko gibt es in anderen Change Projekten auch. Nur dass in einem Unternehmen, das zu 50,5% den Mitarbeitern gehört, diese Zielkonflikte intensiver verhandelt werden müssen als in anderen Unternehmen, die der Mitbestimmung, aber nicht der Mit-Eigentümerschaft vonseiten der Belegschaft unterliegen. Aus der Medienberichterstattung der letzten 15 Monate erschien der Eindruck, als ob das Mentale Modell des Chefs gewesen wäre, er habe die Macht, die Ziele und Erwartungen autokratisch setzen zu können. Ein „Missverständnis“ wie die SZ schreibt.
Lessons Learned für mich als Change Management Beraterin: die Zielkonflikte und Machtverteilungen müssen in jedem System neu betrachtet werden. „Starke“ Führungskräfte scheitern oft, weil sie die Geduld nicht mitbringen, in diesen Aushandlungsprozess über „Klare Ziele und Erwartungen“ einzutreten. Sie haben nicht das Funktionieren des Gesamtsystems im Blick sondern glauben, die Ziele von Teilen des Systems durchdrücken zu können. Das geht schon, aber oft gibt es „hidden powers“, die man im Blick haben sollte.

 

Hebel 2 - Kraftvolle und glaubhafte Führungskommunikation:

Gelungene Kommunikation bedeutet Kontakt, Verständnis und Andocken, heißt nicht nur Ansage, sondern Ringen um die beste Lösung im Dialog. Das geht nur über Verständnis und Verständigung. Da Wolfgang Büchner anscheinend weniger Journalist als Manager war, ist ihm das anscheinend mit den Meistern der Sprache, den selbstbewussten und mächtigen Redakteuren und Ressortleitern nicht gelungen.

Hebel 3 – Echte Partizipation:

Ein Kernstück des Wandels waren die Zusammenlegung des Print- und Online Journalismus mit der Folge, dass sich alle Ressortleiter neu um ihre Leitungsjobs bewerben sollten. Man kann sich vorstellen, dass beide Vorhaben für die Beteiligten „rote Tücher“ darstellen, gegen die sie alle Widerstände aufbringen, die zur Verfügung stehen. In einem Unternehmen, in dem die Widerständler zu den Eigentümern zählen und über ihr eigenes Schicksal mit entscheiden können, kann man solche tiefgreifenden Änderungen nicht in 15 Monaten durchdrücken. Auf der anderen Seite wird die ökonomische Notwendigkeit zum Umbau nicht weniger, wenn man sich für den Beteiligungsprozess mehr Zeit lässt. Trotzdem wäre anscheinend in dem Zieldreieck Time-Cost Quality eindeutig mehr Zeit für Einbindung und gemeinsame Entscheidungsfindung sinnvoll gewesen.

Hebel 4 – Rollenvorbild:

„Beim Spiegel ist jetzt trotzdem das Konzept gescheitert, an die Spitze der Redaktion einen Manager zu setzen, der nicht ebenso publizistisch überzeugt“ (SZ vom 5.12.2014). Wenn der Chef nicht als Rollenvorbild glaubhaft wirkt und keine Akzeptanz in der Fachlichkeit hat, werden ihm die Menschen nicht mit voller Kraft folgen. Das sehen wir sehr oft in den Unternehmen. Zudem hat sich Wolfgang Büchner anscheinend bewusst oder unbewusst als Rollenvorbild für die Attraktivität von Scheitern positioniert, indem er Elon Musk, den Gründer von TESLA als sein Rollenvorbild zitiert hat mit seiner Antwort auf die Frage des Journalisten in autobild, ob er damit gerechnet habe, erfolgreich zu sein: „ Nein ganz im Gegenteil. Ich hatte erwartet zu scheitern. Ich glaube an den Satz: Wer nicht scheitert, war nicht innovativ genug „. Eine solche Positionierung des obersten Change Leaders ist auch nicht unbedingt motivierend für einen dramatischen Umbauprozess, der vielen Menschen Schmerzen bereitet.

 

Dr. Eva Strasser zum Thema Angst

Budes Artikel über die „rieselnde Angst“ hat mich inspiriert, weil er eine Beobachtung anspricht, die ich bei der Arbeit mit Führungskräften in Veränderungen und Unsicherheit oft mache. Die Emotion „Angst“ wird zwar thematisiert als „Ängste“, wenn Führungskräfte beschreiben, dass ihre Mitarbeiter sich Sorgen machen um ihren Standort, ihren Job, ihren Status. Aber persönliche Angst als Beschreibung zu sich selbst wird offen kaum geäußert, obwohl sie da ist, wenn ich sie auch nur unterschwellig spüre in der Arbeit in Unternehmen.

 
Ich finde die Hypothese von Bude, dass die heutige Generation der 40-55 jährigen, deren Eltern im Wirtschaftswunder Nachkriegsdeutschland aufwuchsen und sozialisiert wurden, eine große unbewusste Verlustangst hat, zutreffend. Viele Menschen, die ich treffe, gehen davon aus, dass es karrieretechnisch, in der Familie, auf dem Konto etc. vor allem nach oben geht. Wirkliche Einschnitte und harte Veränderungen scheinen irgendwie nicht im Plan zu sein. Und wenn dann die Firma harte Veränderungen mitmacht, die persönliche Einschnitte und Verluste mit sich bringen, ist das Gefühl der Kränkung groß. Früher konnte man aber wenigstens auf das Schicksal sauer sein, auf seinen Boss oder seine unmögliche Firma. Bude beschreibt sehr gut, dass in Zeiten von Individualisierung mit der Leitidee  „alles ist möglich, wenn Du es nur willst“ das Individuum sehr schnell ein Gefühl des eigenen Verschuldens und Versagens entwickelt. Er bezeichnet dieses Muster als „der außengeleitete Mensch“, der sich ständig vergleicht und Angst davor hat, zu unterliegen im Wettbewerb – um die besten Kinder, den erfolgreichsten Mann, die attraktivste Frau, den besten Job, den besten Kontakt zum Chef.

 

Sich dieses außengeleitete Muster, die damit verbundene Angst und die Einschränkungen bewusst zu machen, ist der erste Schritt zur Veränderung. Die Psychologen sagen „wo die Angst ist, geht es lang“, Bude schließt mit Gedanken, die für Führungskräfte in Veränderungssituationen wichtig sind:

 

„Denn wer Türen aufstoßen soll, muss von der Angst sprechen. Es gibt kein Jenseits der Angst. Nur wer Angst hat, hat auch Hoffnung“. 
 

Führen ohne Macht

„Persönlichkeiten, nicht Prinzipien bringen die Zeit in Bewegung.“

Oscar Wilde

In modernen Organisationen wird es immer wichtiger, Führung erfolgreich zu praktizieren, auch wenn disziplinarische bzw. hierarchische Macht nicht verfügbar ist.

Ob in der Projekt- oder in der Teamleitung - diejenigen, die hier Führungsverantwortung übernehmen, sind in aller Regel angewiesen auf das, was man mit „Persönlichkeit“ auf den Punkt bringen kann. Glaubwürdigkeit, emotionale Intelligenz und Kompetenz, die Kunst, auch unter oft stark fordernden Rahmenbedingungen Gefolgschaft und Identifikation mit der Aufgabe zu erreichen und diese mit hoher Motivation und Selbstverantwortung zu gestalten sind einige Ingredienzien, die „Leader“ auszeichnen und wo ein Rückgriff auf disziplinarische Macht in der Führung obsolet wird.
Anziehend sein durch Ausstrahlung - Darum geht es auch.
Selbst dort, wo aus einer „echten“ Führungsposition in der Hierarchie heraus geführt wird, ist eine Führung „par ordre du mufti“ (vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Mufti) immer weniger von Erfolg gekrönt. Die Ansprüche von Menschen in Organisationen haben sich geändert. Menschen verlangen zunehmend nach Einbindung, Gefragt-Werden und -Sein, reklamieren Sinn, Wertschätzung und persönliches Wachstum (vgl. auch http://www.zeit.de/karriere/beruf/2014-08/macht-chef-verantwortung).
Dass Macht im Sinne von anweisen und durchsetzen mittlerweile ein purer Anachronismus ist ergibt sich plausibel schon aus der stetig zunehmenden Komplexität von Organisationen als Antwort auf eine zunehmende Beschleunigung globalen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandels.
Innovation, Kreativität und ein hohes Maß an Selbstverantwortung und Selbstmotivation sind wesentliche Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg in Unternehmen und transformationale Führung ist der Führungsstil als Antwort auf die Herausforderungen heute.

Leadership heute verlangt nach umfassenden Kompetenzen im Umgang mit dem „System Mensch“ und beginnt mit der nachhaltigen Arbeit an sich selbst. Gestaltung produktiver Beziehungen, wertschätzende und fordernde Führung, die Fähigkeit, Menschen zur Gefolgschaft auch unter sehr anspruchsvollen Rahmenbedingungen zu motivieren sind nur einige der Anforderungen an Führung.

Hierarchische Macht war gestern. Gemeinsame Gestaltung von Change ist heute.
 

Meilensteine - Lernen von den Erfolgreichsten!

"Meilensteine - lernen von den Erfolgreichsten!" so lautet der Titel einer jährlichen Veranstaltung der Robin Akademie aus Dauchingen.

Bei dieser Veranstaltung erhalten 100 regionale Unternehmer und Führungskräfte die Möglichkeit, von zwanzig der erfolgreichsten Unternehmer aus dem deutschsprachigen Raum zu lernen. Diese Unternehmer, auf der Veranstaltung als "Meilensteine" betitelt, geben Ihre Erfahrungen in Workshops weiter und stehen den Gästen für individuelle Fragen zur Verfügung. Es freut uns sehr, dass Frau Dr. Strasser dieses Jahr als Meilenstein zur Veranstaltung eingeladen wurde.

Mehr zur Veranstaltung finden Sie hier.

 

 

Zwischen Fahrverbot und internationaler Frauenförderung – Frauen in der arabischen Welt

In Saudi Arabien wurden kürzlich 14 Frauen festgenommen, weil sie sich dem im Königreich herrschenden Verbot widersetzt haben und Auto gefahren sind. Saudi-Arabien ist das einzige Land der Welt, in dem es Frauen grundsätzlich verboten ist, Auto zu fahren.

Doch Frauen wollen Gleichberechtigung. Sie wollen gehört werden. Sie widersetzen sich. Und sie haben gute Business-Ideen, die es zu fördern gilt. Genau das war das Ziel des „2. Treffens des Deutsch-Arabischen Frauen-Netzwerks" am 24. Oktober im Auswärtigen Amt – eine Veranstaltung, die von Außenminister Guido Westerwelle gemeinsam mit der tunesischen Frauenministerin Sihem Badi sowie Familienministerin Kristina Schröder eröffnet wurde. Im Zentrum stand die deutsch-arabische Transformationspartnerschaft.  

 

Frauenförderung ist der Schlüssel zu demokratischem Wandel und wirtschaftlichem Aufschwung in den Staaten des sog. „Arabischen Frühlings“. Das hat die Bundesregierung erkannt. „Eine wirtschaftliche Benachteiligung von Frauen ist nicht nur undemokratisch, sondern auch volkswirtschaftlich kurzsichtig. Frauen sind Leistungsträgerinnen der Gesellschaft und bei den Herausforderungen der arabischen Umbrüche für uns besonders wichtige Ansprechpartnerinnen. Wir werden die Frauen in der arabischen Welt weiter unterstützen,“ betonte Außenminister Westerwelle. Das deutsche Engagement wurde im Anschluss von Tunesiens Ministerin Badi gelobt: Deutschland sei ein Land, das seine Versprechen gehalten habe und auch in schwierigen Zeiten zu seiner Unterstützung stehe.
 
Mehr als 300 Teilnehmerinnen und Teilnehmer aus Tunesien, Algerien, Ägypten, Jordanien und Deutschland sind zusammengekommen, um sich unter dem Motto „Frauen in Führung für nachhaltiges Wachstum" auszutauschen, laufende Projekte vorzustellen und neue Kontakte zu knüpfen. Eine davon war Veronika Frankenberger, Beraterin von Strasser & Strasser. Sie wurde von Familienministerin Schröder zusammen mit drei anderen Teilnehmerinnen des Mentoringprojekts "Ouissal" für Ihr Engagement ausgezeichnet. Im Rahmen der Transformationspartnerschaft unterstützte Veronika Frankenberger die tunesische Unternehmerin Chaharazed Mellouli als Mentorin im Projekt RecyTech. Die clevere Geschäftsidee: RecyTech sammelt defekte elektrische und elektronische Geräte. Ziel  ist es, die Umwelt nachhaltig zu schützen, indem man diese Bestandteile wieder in industrielle Kreisläufe integriert. „Damit setzten die beiden Frauen Wegmarken auf dem noch weitgehend unbearbeiteten Feld der Wiederverwertung in Tunesien“, sagte Schröder und nannte es „besonders beeindruckend“, dass das Projekt Unternehmertum erfolgreich mit ökologischem Engagement verbinde.
Auch wenn es noch ein langer Weg zur Gleichberechtigung von Frauen in der arabischen Welt ist, haben alle Projekte beim wirtschaftlichen Aufbau geholfen und so letztlich auch den Demokratisierungsprozess unterstützt. Laut Außenminister Westerwelle benötigten diese Prozesse Geduld und Rückschläge seien nicht auszuschließen. Dennoch warb er dafür, die sich in Veränderung befindlichen Länder zu ermutigen, den Weg in Richtung Demokratie, Rechtsstaatlichkeit und Freiheit weiterzugehen.

Mehr zum Thema:

 

Stressreport Deutschland 2012

Dieses Mal befassen wir uns mit dem Stressreport Deutschland 2012, welcher von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin erstellt wurde.

Bei belastenden Faktoren am Arbeitsplatz landen auch 2012 wieder folgende Punkte auf den vorderen Rängen:

-          Starker Termin- /Leistungsdruck
-          Arbeitsunterbrechungen und Störungen
-          Multitasking
-          Monotonie

Positiv ist, dass die Zusammenarbeit untereinander, das Fühlen als Teil der Gemeinschaft am Arbeitsplatz und die Hilfestellung und Unterstützung durch Kollegen von jeweils 80% oder mehr Befragten als gut bewertet wurden.

59% der Befragten geben an, von ihren Vorgesetzten häufig Unterstützung zu erhalten. Das ist nicht schlecht, aber im EU-Durchschnitt liegen wir hier zurück.

 

Besonderes Augenmerk: Erholung muss wieder stärker in den Blick genommen werden. Viele der lang bzw. sehr lang arbeitenden Menschen lassen ihre Pausen ausfallen.

 

Für uns als Change Management-Beratung am interessantesten: Der Vergleich häufiger psychischer Anforderungen in Organisationen mit/ohne Restrukturierungen

Der Anteil der Menschen, die von häufigen belastenden Faktoren (oben genannt) und von häufigen gesundheitlichen Beeinträchtigungen (z.B. Müdigkeit, Erschöpfung, Kopfschmerzen, Nervosität, Reizbarkeit, Schlafstörungen) berichten, ist in den Organisationen mit Restrukturierung höher.
Zitat aus der Zusammenfassung des Gesundheitsreports:

„Bei der Planung von Veränderungsprozessen ist es daher notwendig, die entscheidenden Schlüsselgruppen (z.B. Management, Mitarbeitervertretungen und Berater) besser auf ihre Aufgabe im Reorganisationsprozess vorzubereiten.“


Quelle beider Dokumenten: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin


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