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Revolution 4.0: Alte Debatten und neue Antworten

Bildquelle: Pixabay / geralt


Herzlichen Dank an Herrn Dr. Hans-Wilhelm Eckert von momentum communication (www.momentum-communication.de) für seinen Gastbeitrag "Revolution 4.0: Alte Debatten und neue Antworten"

 

Ob Webstuhl, Fließband, Computer oder Roboter: Jede industrielle Revolution bringt Gewinner und Verlierer hervor und offenbart das Doppelgesicht des technologischen Fortschritts. Auch wenn die Auslöser und Auswirkungen verschieden sind: In ihren Grundmustern ähneln sich die Veränderungen und die Debatten darüber seit mehr als hundertfünfzig Jahren: Auf der Habenseite steht die Technologie, die das Leben besser macht, die mehr Wohlstand für alle, neue Berufsbilder und neue Entfaltungsmöglichkeiten bringt, auf der Sollseite dagegen Krankheit, Verarmung, Entfremdung, Abstumpfung, Entmündigung.

 

Wenn man die Natur nicht mit in die Bilanz einbezieht und den Blick auf die westliche Welt verengt, sind die Konten der vergangenen drei Revolutionen mit einem positiven Saldo geschlossen worden. Das Konto für die vierte Revolution ist gerade eröffnet und wir haben es in der Hand, auch dieses mit einem positiven Saldo abzuschließen. Aber ausgemacht ist das keineswegs. Vor allem aber lassen sich globale Zusammenhänge viel weniger ausblenden, als in den vorangegangenen drei Revolutionen.

 

Die Bedrohung durch die Maschine lässt sich in folgenden fünf Themen verdichten (und unter Maschine sei hier auch ein Stück Software und dessen technische Infrastruktur verstanden):

 

  • Die Maschine dominiert den Menschen. Maschinen prägen unseren Arbeitsalltag, der Mensch muss sich dem Rhythmus der Maschine unterordnen. Nur sind es heute nicht mehr das Fließband und die Schichtarbeit, die den Takt bestimmen. Unternehmen arbeiten viel vernetzter, die Wertschöpfung ist komplexer und differenzierter. Das erfordert andere Organisationsmodelle und -techniken. Immer schneller und individueller auf Änderungen reagieren zu können, entscheidet über den Erfolg. Agile Methoden, die in den 1990er Jahren für das Schreiben von Software entwickelt wurden, werden als Modelle für die Organisation und Zusammenarbeit innerhalb anderer Unternehmensbereiche eingesetzt. Veränderte Prozesse und Organisationsformen brauchen eine neue Kultur, ein anderes Verständnis von Führung und Verantwortung.
  • Es gibt nicht genügend Arbeit für alle. Maschinen ersetzen menschliche Arbeitskraft. John Maynard Keynes sprach in den 1930 er Jahren von einer „technologischen Arbeitslosigkeit“. Wenn die Nachfrage nach menschlicher Arbeit zurückgeht, sinkt auch der Preis, der für sie gezahlt wird: Wer aber weniger verdient, kann auch weniger kaufen. Damit setzt der Siegeszug der Maschine eine Abwärtsspirale in Gang, die Wachstum und Wohlstand bedroht. Die These von Keynes hat kürzlich der Columbia Ökonom Jeffrey Sachs in seinem Artikel „Robotics: Curse or Blessing“ bekräftigt (http://jeffsachs.org/2015/04/robots-curse-or-blessing-a-basic-framework/). Kritiker dieser Lesart argumentieren, dass auf längere Sicht in anderen Sektoren neue Jobs entstehen, die den Wegfall mehr als kompensieren und insgesamt mehr Wohlstand entstehen lassen. So konstatiert eine Studie des McKinsey Global Institute, dass durch Modernisierungsschübe in Deutschland viel weniger Menschen Dinge produzieren, die Beschäftigung insgesamt über einen längeren Zeitraum betrachtet aber gestiegen ist. Aber: Die neuen Jobs entstehen an anderen Orten und in anderen Sektoren Und auch die Autoren der McKinsey Studie stellen fest, dass Automatisierung die Ungleichheit der Einkommen verstärken kann (https://www.mckinsey.com/featured-insights/europe/ten-imperatives-for-europe-in-the-age-of-ai-and-automation).
  • Arbeit ist schlecht bezahlt, ungesund und macht krank. Die erste industrielle Revolution löste die sozialen Bindungen der Großfamilie und Zünfte auf, die solidarisch für die Schwächeren aufkamen. An ihre Stelle trat der Wohlfahrtsstaat. Invalidität, Arbeitslosigkeit und Krankheit wurden in Deutschland über Versicherungen, in anderen europäischen Ländern über Steuern abgesichert. Als liberale, sozialdemokratische und konservative Varianten prägt der Wohlfahrtsstaat bis heute unsere westliche Welt. Helmut Schmid hat ihn einmal als „die letzte große kulturelle Errungenschaft der Europäer“ bezeichnet. Zwar ist die Arbeit heute in unseren westlichen Breiten weniger körperlich belastend oder gefährlich. Doch die Digitalisierung führt zu neuen Belastungsmustern: ständige Erreichbarkeit, Informationsflut, Überwachung. Die Art und Weise, wie digitale Technik zum Einsatz kommt, wird von einem großen Teil der Arbeitnehmer negativ empfunden. Mehr als die Hälfte der Befragten der DGB Studie „Gute Arbeit“ von 2017 berichtet, dass die Arbeitsmenge durch Digitalisierung zugenommen habe: Burnout-Syndrom, Depressionen und Angststörungen sind die Folge, die sich unter anderem in deutlich gestiegenen Leistungen der Kranken- und Rentenversicherungen niederschlagen. Doch ein wachsender Teil der Arbeitenden kommt nicht mehr in den Genuss dieser Absicherung. Denn die Zahl der freiberuflich Arbeitenden wächst stetig. Längst ist nicht mehr nur die Produktion, sondern auch ein großer Teil der Dienstleistungen weltweit verfügbar. Der Programmierer liefert aus der Ukraine, der Buchhalter aus Indien, der Texter aus Brasilien, der Projektmanager aus den USA, der Service Center Mitarbeiter aus Pakistan. Ein Blick auf das Portal Upwork gibt einen Eindruck davon, in welchem Umfang Dienstleistungen weltweit beschafft werden. Willkommen in der Gig-Economy.
  • Maschinen zerstören die Umwelt und bedrohen unsere Lebensgrundlagen. Rauchende Schlote, stinkende Flüsse, sterbende Wälder: Die Zerstörungen der ersten industriellen Revolution waren für die Zeitgenossen unmittelbar spürbar. Dass Umwelt ein schützenswertes Gut ist, erkannte der Ökonom John Stuart Mill und forderte 1848, dass die Ressourcen unseres Wirtschaftens auch für künftige Generationen erhalten bleiben müssen. Zum ökologischen Aspekt ist in der Nachhaltigkeitsdebatte der soziale Aspekt hinzugekommen: hier geht es um Arbeitsbedingungen, Geschäftspraktiken, Personalpolitik und Verantwortung für die Lieferkette. Die von den UN eingesetzte Weltkommission für Entwicklung und Umwelt (Brundlandt Kommission) schuf in den 1980er Jahren ein Verständnis dafür, dass stabile Gesellschaften auf einem gleichberechtigten Verständnis von ökonomischen, ökologischen und sozialen Zielen ruhen. Das daraus entstandene Drei Säulen Modell bildet bis heute den Rahmen, in dem die Nachhaltigkeit in Politik und Unternehmen verankert ist– so etwa in der ILO Grundsatzerklärung über Unternehmen in der Sozialpolitik oder der CSR Richtlinie (CSR-RUG), die deutsche Kapitalgesellschaften erfüllen müssen.

 

„Geschichte wiederholt sich nicht, aber sie reimt sich.“ Auch wenn er das wörtlich so nie gesagt hat: Die Redewendung ist so schön, dass sie Mark Twain als Autor verdient. Und sie trifft auch auf die Veränderungen der vierten industriellen Revolution zu. Die Muster ähneln sich, die Rahmenbedingungen und Aufgaben sind andere:

 

Mehr denn je ist der Diskussionsrahmen ein globaler. Unsere Welt ist vernetzter denn je, immer mehr Güter und Dienstleistungen lassen sich an vielen Orten erbringen. Es ist Zeit für eine Standortbestimmung des europäischen Wirtschafts- und Wertemodells: Zwischen den Plattformökonomien US-amerikanischer Prägung und dem staatlich geförderten Digitalisierungsmodell Chinas brauchen wir eine wettbewerbsfähige und die Grundrechte des Menschen achtende Position.

 

Die Diskussion um digitale Grundrechte – wie sie etwa in der Digitalcharta ihren Ausdruck findet (https://digitalcharta.eu/) – verdient einen Platz in der Nachhaltigkeits-Diskussion: Dazu sollte unter anderem die soziale Säule der Nachhaltigkeit um die Themenbereiche digitale Integrität, Datenschutz und künstliche Intelligenz ergänzt werden.

 

Der Wohlfahrtsstaat braucht ein Update auf die Version 4.0. Die Politik ist gefordert, Lösungen zu entwickeln, die den Veränderungen unserer Arbeitswelt gerecht werden und sowohl Angestellten als auch Selbständigen Rahmenbedingungen bieten, sich weiterzuentwickeln. Ob dies eine „Robotersteuer“, das bedingungslose Grundeinkommen oder die Bürgerversicherung leisten können, sei dahingestellt. Es geht darum, die Kernidee einer Umverteilung zur sozialen Absicherung auf die Veränderungen unserer Wirtschaftswelt zu adaptieren.

 

Unternehmen sind gefragt, ein Klima für die Veränderungen der vernetzten Welt zu schaffen und die notwendigen Veränderungen zu begleiten. Vor allem aber sollten sie bei der Betrachtung ihrer Wettbewerbsfähigkeit immer auch die Verantwortung für ihre Mitarbeiter im Blick haben.

 

Doch Unternehmer und Politiker werden es allein nicht richten. Jeder von uns liefert einen Beitrag für diese Transformation, egal ob er sie mitgestaltet oder abwartet. Es ist genauso wie mit der Kommunikation: Wie man nicht „nicht kommunizieren“ kann, kann man sich zur vierten industriellen Revolution auch nicht „nicht verhalten“. Denn es dürfte kaum jemanden geben, für den diese Veränderungen keine Relevanz haben.

 

Führungskräfte müssen ihre Rolle neu definieren. In unserer vernetzten Gesellschaft schwindet der Informationsvorsprung und damit auch dessen Steuerungsfunktion. Für Führungskräfte bedeutet dies, alte Verhaltensmuster, vor allem das Silodenken aufzugeben und neue Wege, Themen und Kanäle zu finden, um ihren Mitarbeitern Orientierung und Unterstützung zu geben. Und das in einer Geschichte mit offenem Ausgang.

 

„Angst essen Change auf“: Change Berater unterstützen Führungskräfte und Mitarbeiter dabei, die Veränderungen zu gestalten. Dies geht nur, wenn sie die Herausforderungen und Ängste verstehen, die die vierte industrielle Revolution mit sich bringt. Am besten lässt sich das Verständnis für die technologischen und wirtschaftlichen Zusammenhänge über ein Netzwerk von Spezialisten sicherstellen. Gerade die explosionsartige Ausbreitung der digitalen Kanäle ordnet die Machtverhältnisse neu: Vom Anbieter zum Kunden, von der Führungskraft zum Mitarbeiter. Bestehende Hierarchien werden in Frage gestellt, die Kräfte verschieben sich. So kommt bei diesem Veränderungsprozess der Kommunikation eine wichtige Rolle zu. Im Zusammenspiel von Change Beratern und Kommunikationsexperten gelingt es, Lösungen zu entwickeln und Veränderungen zu vermitteln.

 

Dafür, dass wir auch das Konto der vierten industriellen Revolution mit einem positiven Saldo werden schließen können, trägt letztlich jeder von uns Verantwortung. Hier und jetzt werden die Spielregeln unserer künftigen Lebenswelt verhandelt. Wir sind gut beraten, uns mit den technologischen Veränderungen insbesondere durch künstliche Intelligenz, Robotics und Plattformökonomien zu beschäftigen, ständig dazuzulernen und eigene Antworten auf die Zukunft der Arbeit und der Grundrechte im digitalen Zeitalter zu finden.

 

Führung in Ausnahmesituationen: Wie Middle Manager Firmenübernahmen bewältigen

Sie sind besondere Herausforderungen für Führungskräfte: Firmenübernahmen, sogenannte Acquisitions. Eine Ausnahmesituation gerade für Team- und Abteilungsleiter. Denn sie arbeiten nahe an den operativen Themen und sind für ihre Mitarbeiter erste Ansprechpartner. Genau das kann schwierig sein: Denn über ihre eigene Rolle nach der Übernahme sind sie oft selbst nicht informiert – und müssen dennoch Stabilität vermitteln im beunruhigten Team.

Eine brodelnde Gerüchteküche und kaum verlässliche Informationen: Acquisitions bedeuten Führen in großer Unsicherheit

Mitarbeiter erleben bei Übernahmen einen „Identity Threat“: Die eigene Identität ist bedroht, die Rolle im Beruf unklar – und mit ihr unter Umständen auch die finanzielle Planungssicherheit. Das kann existenzbedrohend werden, wenn ein Kredit abbezahlt werden muss oder die Familie nicht ohne Weiteres umziehen könnte. Diese Sorgen erlebt die mittlere Führungsebene hautnah und muss darauf empathisch reagieren. 

Manager selbst haben zwar nicht notwendigerweise diese existentiellen Sorgen. Auf zwei Seiten müssen sie dennoch permanent reagieren: Es ist für Middle Manager entscheidend, mit der eigenen Führungskraft eng abgestimmt und in gutem Kontakt zu sein – oder einen solchen aufzubauen, wenn sich die Ebene personell verändert hat. Und zugleich ist auch für sie selbst Vieles ungewiss: Ihr Netzwerk und ihre Reputation müssen sie bei einem Rollenwechsel unter Umständen wieder neu aufbauen.

Nichts Bestimmtes weiß man nicht – und jetzt?

Solche Integrationen bergen Risiken, aber auch großes Potential für Führungskräfte: Mit einem stabilen „Emotionen Management“ gelingt es, das Dilemma von Unsicherheit und Bedarf nach Antworten zu balancieren. Wir unterstützen beratend dabei: Mit der Gewissheit, relevante Informationen zu erhalten, die sie weitergeben können. So lässt sich der Identity Threat der Mitarbeiter besprechen und relativieren. 

Ein Marathon, kein Sprint

Was bedeutet das für unsere Kunden? Wir unterstützen Führungskräfte im mittleren Management dabei, sich zu ihren Erfahrungen auszutauschen, zu lernen, was bei anderen funktioniert, und mit sich selbst gelassen im Dilemma von Unsicherheit und Führungsrolle umzugehen. Coaching-Sessions können ebenso Elemente der Beratung sein wie Sprechzettel, formulierte Antworten auf Mitarbeiterfragen und Präsentationen für Team-Meetings oder Resilienz-Trainings. Die Sieben Phasen der Veränderung nach Streich lassen Führungskräfte verstehen, warum Mitarbeiter zunächst geschockt und ungläubig auf Neuigkeiten reagieren. Einsicht, Akzeptanz und mit viel Geduld und Ausprobieren gelingende Integration ist eine Langstrecken-Disziplin und kein kurzfristiger Sprint. Das kann dauern.

In dieser Übergangsphase können Führungskräfte in ihrer Kraft bleiben, wenn sie ihre eigenen Ressourcen und Netzwerke stärken und bewusst mit Abstand auf die Übernahme blicken. Das Ziel ist: Nicht ausbrennen, nicht müde werden angesichts all der Erwartungen. Manager, denen das gelingt, gehen gestärkt aus den Erfahrungen – und werden ihren Mitarbeitern bei der nächsten Fusion ein umso souveräneres Beispiel sein.

Published by Veronika Frankenberger.
 

Experteninterview mit Dr. Eva Strasser auf DeSelfie

Ein lesenswertes Experteninterview auf DeSelfie mit unserer Chefin, Dr. Eva Strasser, zur Notwendigkeit von Selbstreflexion in unsicheren Zeiten:
http://www.deselfie.de/fuehrungskraefte-selbstreflexion/

 

Change Management Studie CapGemini

Aktuelle CM-Studie CapGemini "Culture First! Von den Vorreitern des digitalen Wandels lernen"
https://www.capgemini.com/consulting-de/wp-content/uploads/sites/32/2017...

Auszug aus dem Executive Summary:
- Wir behaupten: Wenn die Digitalisierung die Unternehmen auf eine höhere Stufe der Wertschöpfung bringen soll, ist Technik nur die notwendige Voraussetzung.
- Die Studie bestätigt die bewährten Methoden des Change Managements mit dem Dreiklang von Struktur, Organisation und Kultur. Doch im Zuge der Digitalisierung muss sich das Change Management selbst verändern. Es wird beweglicher, kurze Sprints und Beobachtung wechseln einander ab, und es stellt die Lernorientierung in den Mittelpunkt. Kurz: In dem Maße, in dem die Unternehmen agil werden, wird auch das Change Management agil.

Zur Studie gibt es auch ein Interview mit Claudia Crummenerl von Capgemini Deutschland.
Gelungene digitale Transformation & Kulturwandel machen lt. Claudia Crummenerl von Capgemini 8 Dimensionen aus: Agilität, Innovation (i.S.v. Lernen und Weiterentwicklung), Führung, Arbeitsbedingungen, Kollabortion, Kundenorientierung und Entrepreneurship.
Das Thema Digitale Transformation muss außerdem Chefsache sein - aber die Einbindung der Mitarbeiter ist genauso wichtig.
https://www.facebook.com/changeXplorer/videos/2115085655378591/UzpfSTE4M...

 

Ein Rucksack voller neuer Ideen

Der Verein zur Förderung der Familientherapie und -Beratung (VFT e. V.) wird heuer 40!
Unter dem Motto "Wie Du tickst, denkst und fühlst bestimmt unser Familienleben - Mentalisierungs-Inspirierte Systemische Therapie mit Kindern und Familien" findet am 4./5. Mai die Jubiläumsfeier sowie ein Workshop mit Eia Asen statt.

Lesen Sie nachstehend das Interview mit Eia Asen, das ich im Vorfeld führen durfte!

Herr Asen, Sie kommen im Mai nach München und halten einen zweitägigen Workshop zum 40jährigen Jubiläum des VFT. Worin liegt der Mehrwert des Mentalisierens in beratender und therapeutischer Arbeit?
Eia Asen: Wer mentalisiert, macht sich Gedanken über die inneren mentalen Zustände von Menschen. Innere mentale Zustände, die Individuen in Familien haben, können zum Beispiel sein: Beweggründe, Gefühle, Überzeugungen, Bedürfnisse, Wünsche, Absichten, Erwartungen oder Meinungen. Durch Mentalisieren kann es besser gelingen, sich eigener mentaler Zustände bewusster zu werden und sich in jene anderer Menschen hineinzuversetzen. Das kann in Familien, Teams und anderen sozialen Systemen gelingen. Ziel des Mentalisierens ist es, Kommunikation zu fördern sowie Beziehung und Bindung aufzubauen.

Das heißt, Mentalisieren ist als Prozess zu verstehen?
Eia Asen: Ja, Mentalisieren ist ein unentwegter Prozess. Der Prozess, auf andere neugierig zu sein und zu bleiben. Diese Art, wohlwollende Neugier’, die wir aus der systemischen Haltung heraus gut kennen. Für uns ist dabei die Reise wichtiger als das Ankommen. Mentalisieren ist die Reise des unentwegten Forschens und Überprüfens eigener und anderer Gedanken – und die damit verbundene Entwicklung neuer Perspektiven. Über diesen Prozess kann man zum Beispiel herausfinden, wie eine Familie tickt und funktioniert.

Und was ist dann der Unterschied zwischen dem Empathisch-Sein und Mentalisieren?
Eia Asen: Empathisch sein ist ein Aspekt des Mentalisierens. Bei Empathie geht es darum, sich in andere hineinzuversetzen. Empathie heißt aber nicht, sich selbst rekursiv und zirkulär zu überlegen, was das mit einem selbst macht, wenn ich mich in den anderen hineinversetze. Da sind wir dann beim Mentalisieren. Im Mentalisierungskonzept ist die Komponente der Selbstreflexion enthalten.

Wie kann ich Mentalisieren für mich selbst als Berater oder Therapeut einsetzen?
Eia Asen: Da gibt es zwei Möglichkeiten: Die eine ist, sich durch die Augen anderer zu sehen. Es ist spannend zu hören, wie andere über uns mutmaßen, warum wir beispielsweise wie über etwas denken – und wie es uns dabei geht. Das hilft, sich selbst zu reflektieren. Eine weitere Möglichkeit ist, dass man als Berater oder Therapeut selbst autobiografisch-narrativ darüber nachdenken kann, welche Stationen, Erlebnisse, Erfahrungen zu unserer aktuellen Gefühls- oder Verhaltenswelt beigetragen haben könnten. Die Lebensflussarbeit, für die der VFT steht, ist dafür ein gutes Beispiel.

Sie wenden die Arbeit des Mentalisierens in Ihrem Fachgebiet der Multifamilientherapie an. Was können Familien durch Mentalisieren für sich selbst lernen?
Eia Asen: In einem Mulitfamilien-Setting können wir überkreuz lernen – das heißt, eine Familie lernt von einer anderen Familie. So umgehen wir im ersten Schritt, dass sich Familien mit sich selbst auseinandersetzen müssen, wenn der Erregungszustand sehr hoch ist. In diesem Zustand würde der „Mentalisierungs-Apparat“ bei der eigenen Familie nämlich nur schlecht funktionieren. Über die Art der Zusammensetzung und die Anleitung lernen die Familienmitglieder nicht nur etwas über die eigene Familie, sondern vor allem auch von anderen Familien. Ob Kinder oder Erwachsene – solche Übungen machen viele Menschen erst einmal lieber mit Mitgliedern aus anderen Familien als mit der eigenen Familie. Insofern können Familien sehr gut davon profitieren und mentalisierend von anderen Familien lernen. Das läuft aber anders als in einer Selbsthilfegruppe ab, es muss gut strukturiert und angeleitet sein, es werden bewusste Übungen und Aktivitäten angeleitet. Multifamilienarbeit ist ein ideales Ausprobiersetting, um das Mentalisieren zu üben und zu verbessern. Gerade für Familien, die sehr starke Schwierigkeiten haben und unter Stress stehen. Auf diese Art und Weise kann man über die eigenen Familienmitglieder nachdenken und in einem nächsten Schritt vielleicht anders als bisher handeln.

Arbeiten Sie auch mit Teams und Organisationen auf diese Art und Weise?
Eia Asen: Ja, wir arbeiten auch mentalisierend mit Helfersystemen – also zum Beispiel mit Teams aus Krankenhäusern oder Schulen.

Wie wichtig ist die Kompetenz der Reflexionsfähigkeit für das Gelingen des Prozesses?
Eia Asen: Es ist sehr wichtig, über das zu reflektieren, wie man etwas erlebt hat. Reflektieren geht in unserer Arbeit jedoch nicht nur über das Sprechen, sondern auf ganz kreative Weise – über Erlebnisse aus der Kunst, der Musik, aus Geschichten oder aus Filmen. Wir stoßen viele kreative Reflexionsarten an.

Und wie schaffen die Klienten dann den Transfer in den Alltag?
Eia Asen: Reflexion und Transfer hängen sehr eng zusammen. Das heißt: Reflektieren muss auch vorausschauend sein. Die Frage ist dann: Wie kann das, was ich heute erlebt oder gelernt habe, zwischen heute und der nächsten Sitzung auf den Alltag transferiert werden? Was muss ich dafür aktiv tun oder lassen? Reflexionen sollten eigentlich meist verbunden sein mit der Umsetzung in den Alltag.

Arbeiten Sie zur Transfer-Sicherung mit digitalen Medien?
Eia Asen: Ja, wir benutzen E-Mail, WhatsApp, Snapchat – verschiedenste Kanäle, die unsere Klienten benutzen. So bleiben wir mit den Familien im Kontakt. Und auch die Familien vernetzen sich untereinander. Es gibt auch Gruppen-E-Mail-Verteiler, die mit Passwörtern geschützt sind.

Wie viele Familien sind optimal für ein Multifamilien-Setting, in dem mentalisiert wird?
Eia Asen: Bewährt haben sich etwa acht Familien beziehungsweise insgesamt etwa 30 bis 35 Menschen in einem Raum. So können eine Menge neuer Perspektiven entstehen. Deutschland besitzt mittlerweile eine sehr reichhaltige Multifamilienszene. Ich supervidiere einige Projekte darunter. Interessanterweise hat sich der Ansatz in Bayern bisher noch am wenigsten durchgesetzt.

Das Konzept des Mentalisierens klingt ganz so, als sei es auch für die pädagogische Welt sehr wertvoll. Bilden Sie auch Erzieher oder Lehrer ohne therapeutische Ausbildung weiter?
Eia Asen: Ja durchaus. Wir arbeiten sehr häufig mit sozialen Einrichtungen und Schulen zusammen. Auch Erzieher oder Lehrer, die keine therapeutische Weiterbildung haben, profitieren vom Mentalisieren. Jeder kann es auch für sein eigenes Team gut gebrauchen. Die Techniken, die ich zeige, können von Medizinern genauso angewandt werden wie von Psychologen, Psychotherapeuten, Systemischen Beratern, Coaches, Lehrern oder eben Erziehern. Viele Lehrer, die bei uns gelernt haben, wenden das Gelernte dann in ihrer Umgebung an.

Gibt es Diagnosen, die aus Ihrer Sicht gegen das Konzept des Mentalisierens sprechen?
Eia Asen: Es ist sicherlich schwieriger, mit akuten Psychotikern mentalisierend zu arbeiten. Und es ist schwierig, mit Kindern und Jugendlichen, die mit frühkindlichem Autismus – also dem Kanner-Autismus – diagnostiziert worden sind. Das haben wir versucht und festgestellt, dass es herausfordernd ist. Aber es hält Menschen aus meinem Feld nicht davon ab, es trotzdem zu versuchen.

Welche sind Ihre ganz persönlichen Lieblingsübungen?
Eia Asen: Was ich besonders gerne mit Mitgrantenfamilien mache, ist das sogenannte „Rucksackpacken“. Jedes Familienmitglied einer Familie muss über folgende Frage nachdenken: Angenommen, ihr müsst morgen weg aus eurem Land. Ihr könnt nicht mehr dort bleiben, wo ihr jetzt lebt. Der Grund könnte zum Beispiel eine Krise oder ein Erdbeben sein. Ihr könnt nur fünf Sachen mitnehmen. Was wären die fünf Sachen aus eurem Leben, die ihr unbedingt braucht? Egal, wo ihr dann leben werdet. Jeder einzelne kann sich das dann in Gedanken einpacken. Der Austausch darüber hilft, sich zu überlegen, was wichtig ist und was weniger wichtig ist.
Eine ähnliche Übung, die ich sehr gerne mag, geht so: Wenn man nur sechs Fotos mitbringen dürfte in eine Familiensitzung, um etwas über die eigene Familie zu erzählen, welche wären die sechs, die man auswählen würde? Dann geht es darum: Was ist auf den Fotos zu sehen? Welche Fotos hat man nicht mitbringen wollen? Wer fehlt auf den Fotos – und warum? Und: Was sagt das aus und was macht das nun mit uns?

Solche Übungen lernen die Teilnehmer bei Ihrem Workshop am 4. und 5. Mai in München?
Eia Asen: Ja, unter anderem. In meinen Workshops teile ich die Übungen gewöhnlich in drei Kategorien ein: Es wird Eisbrecher-Übungen geben, dann werden wir störungs- und diagnosespezifisch arbeiten und schließlich machen wir Übungen, in denen wir spezifische Dynamiken wie zum Beispiel Konflikte aufgreifen. Ich freue mich jedenfalls schon sehr darauf.

Prof. Dr. Eia Asen, 71, ist in Teilzeit als Kinder-, Jugendlichen- und Erwachsenenpsychiater am Anna Freud National Centre für Kinder und Familien in London tätig. Außerdem arbeitet er an Gerichten mit hochstrittigen Familien und erstellt Gutachten und er arbeitet auch an innovativen therapeutischen Modellen.
Eia Asen lebt und arbeitet seit 45 Jahren in London. Bis 2013 war er Direktor des Marlborough Family Service, eines systemisch orientierten gemeindenahen ambulanten Psychiatrie- und Psychotherapiezentrums. Anfang der 1980er-Jahre absolvierte er eine Familientherapieausbildung bei Salvador Minuchin in Philadelphia, anschließend arbeitete er mit Vertretern des Mailänder Teams zusammen. Er unterrichtet in vielen Ländern und veröffentlichte mehrere Bücher und Artikel. In der Wissenschaft haben seine Forschungsprojekte u. a. zur Paartherapie bei Depression, Multifamilientherapie bei Anorexia Nervosa und vehaltensgestörten Kindern sowie zur mentalisationsbasierten Therapie mit Familien (MBT-F) einen hohen Stellenwert.

Eia Asen ist unter anderem Autor folgender Bücher:
Familienmedizin für die Praxis (2000)
Wenn Paare leiden: Wege aus der Depressionsfalle. (2002)
So gelingt Familie. Hilfen für den alltäglichen Wahnsinn (2013)
Praxis der Multifamilientherapie (2015)
Handbuch der Multifamilientherapie (2017)

Infos zum VFT-Workshop am 4./5. Mai 2018: https://www.familientherapie-muenchen.de/index.php/workshops-a-gast-semi...

 

Eye Opener im Alltag und wie sie die Change Management Beratung unterstützen

Bildquelle: Pixabay / Skitterphoto

Es gibt viele theoretische Modelle und Grundlagetheorien, die ich in der Change Management Beratung nutze. Doch das, was die Kunden am meisten schätzen und am ehesten nutzen können, sind die praktischen Erfahrungen und die daraus gewonnenen Lernerkenntnisse.

Natürlich versuche ich in der Regel Erfahrungen aus der gleichen Branche des Kunden oder einem ähnlichen Projekt zu verwenden, aber manchmal sind es auch die alltäglichen Dinge, die ganz anschaulich darstellen, worauf es in der Veränderungsberatung ankommt.

Schauen wir uns z.B. einmal den Lernkreis für Veränderungsprozesse an: 1. Gemeinsames Verständnis für Ausgangssituation & Problemstellung - 2. Gemeinsames Verständnis für Ziel & Weg - 3. Kraftvolle & koordinierte Umsetzung - 4. Systematische Reflexion beim Einzelnen und im Team. Der erste Ansatz ist ein „gemeinsames Verständnis der Ausgangssituation und der Problemstellung“ zu erzielen. Die Frage ist nur, wann weiß ich, dass genau dieses gemeinsame Verständnis auch erreicht ist? Steve de Shazer zum Beispiel sagte: „Jeder konstruiert seine eigene Wirklichkeit“. Das bedeutet, jeder einzelne bewertet eine Situation ganz individuell und basierend auf seinen persönlichen Erfahrungen.

Um zu veranschaulichen, dass es von absoluter Relevanz ist, sich diesem Punkt intensiv zu widmen, berichte ich meinen Kunden gerne das folgende persönliche Erlebnis: Gemeinsam mit meiner Familie war ich an einem Sonntagabend in einem Gasthaus zum Essen. Das Restaurant war sehr voll und der Geräuschpegel recht hoch. An einem Tisch saßen zwei Familien mit mehreren Kindern und eins davon war unglaublich laut, rief (gefühlt) alle zwei Minuten nach Eis oder der Feuerwehr. Auch ich dachte mir zwischendurch: „Kann denn niemand dem Kind mal sagen, dass es leiser sein soll!“ Ich konnte auch beobachten, dass die Mutter des Kindes das tat, aber der Kleine ließ sich davon nicht beirren und rief fröhlich weiter. Plötzlich erhob eine ältere Frau vom Nebentisch ihre Stimme: „Jetzt reichts aber mal, dann bin ich jetzt auch mal laut.“ Das war der Moment als die Stimmung im Lokal kippte. Die Mutter des Kindes wurde direkt sehr emotional und sagte, dass es eben Kinder seien und dass es irgendwann überhaupt keine Kinder mehr gäbe, wenn sich alle so benehmen würden wie die Frau. „Wir haben vier Enkelkinder und keines benimmt sich so“. Konnte man dann von einem anderen Tisch vernehmen. Es entstand ein Wortgefecht und es war förmlich zu spüren, wie die Emotionen auf allen Seiten hoch kochten und da die Familien mit ihren Kindern ohnehin im Aufbruch waren verließen sie nach kurzer Zeit das Restaurant. Die Leute die im Restaurant zurückblieben waren alle von der vorangegangenen Diskussion noch aufgewühlt als der Kellner an den Tisch der älteren Herrschaften trat und sagte: „Es tut mir leid, dass es so laut war. Die Mutter des Kindes stand gerade weinend vor mir und erklärte mir, dass ihr Kind eine Behinderung habe und deshalb so laut gewesen wäre.“ Die Stille, die dann folgte, war sehr bedrückend. Man hatte den Eindruck, dass jeder der Gäste die Situation nun noch einmal für sich durchging und in einem ganz anderen Licht sah als zuvor.

Mit dieser Geschichte veranschauliche ich, dass es immer mehrere Möglichkeiten gibt, um eine Situation einzuschätzen und wahrzunehmen und dass dieses sehr abhängig von den eigenen Erfahrungen ist. D.h. auch wenn wir z. B. einen Beteiligten eines Veränderungsprozesses als sehr destruktiv erleben, es sich in jedem Fall lohnt, seine Sicht der Dinge zu erfragen und herauszufinden, was er mit seiner Haltung zum Ausdruck bringen möchte und woher diese kommt. Die daraus gewonnene Erkenntnis wird in jedem Fall für jeden weiteren Schritt im Veränderungsprozess hilfreich sein. Daher ist es in der Change Management Beratung sehr wichtig sicherzustellen, dass das gemeinsame Verständnis der Ausgangssituation auch wirklich vorhanden ist. Diesem Punkt des Lernkreises widme ich daher immer besonders viel Aufmerksamkeit. Alle Beteiligten stellen detailliert die aktuelle Situation aus ihrer Sicht dar. Es wird zum Nachfragen eingeladen und diskutiert, um wirklich sicher zu gehen, dass am Ende alle das Gleiche verstanden haben. Erst wenn diese Phase abgeschlossen ist, kann man im Veränderungsprozess voranschreiten und den Blick auf die Stärken und Ressourcen richten.

Mein Tipp lautet daher: „Nutzen Sie neben allen wissenschaftlichen Artikeln und theoretischen Modellen auch Erlebnisse aus dem Alltag, um die Notwendigkeit des gemeinsamen Verständnisses für die Beteiligten spürbar zu machen.“

 

20 Jahre Change Management Beratung mit dem Motto Vom roten Tuch zum roten Faden

20 Jahre Strasser & Strasser, 20 Jahre Change Management Beratung mit dem Motto „Vom roten Tuch zum roten Faden“.
Was geht? Was bleibt? Was war relevant? Das sind Fragen, die uns beschäftigen. Und nicht nur uns, sondern auch alle unsere Kunden in ihren Geschäftsmodellen. Denn wir stehen als Beratungs-Firma genauso wie unsere Kundensysteme mitten in den Turbulenzen einer immer chaotischer und unplanbarer werdenden Welt.

Wenn ich mir unsere Kundensysteme, die Herausforderungen und unsere Projekt-Themen in dieser Zeitstrecke ansehe, fällt mir auf: früher konnten wir besser planen, waren die Aufträge langfristiger und mit mehr Sicherheit ausgelegt, dass unsere Hypothesen stimmen und die Change Maßnahmen passen. Die Welt war stabiler. Die Auftrags-Themen waren vor 20 Jahren nicht wirklich anders als heute: Change Management Beratung bei Reorganisationen von Strukturen und Prozessen, Leadership-Entwicklung, Visions- und Strategie-Entwicklung, Umsetzung von strategischen Programmen, Qualitätsmanagement, Leitung von Führungsklausuren und Teamentwicklungen. Das haben unsere Kunden vor 20 Jahren gebraucht und das ist auch heute noch unser Kerngeschäft. Verständigung und Dialog waren uns schon bei Gründung ein wichtiges Anliegen, adressatengerechte, pragmatische und ehrliche Kommunikation war schon immer eine der größten Leistungsfelder. Unsere Ansätze mit den 5 Disziplinen der Schnell Lernenden Organisation und unsere daraus weiterentwickelten 8 Hebel der Veränderung® haben den Kunden und uns einen guten roten Faden gegeben, wie wir Ausgangssituationen verstehen, Herausforderungen ableiten und maßgeschneiderte Change Programme gestalten. Das hat sich bewährt und wird bleiben.

Was wir wirklich anders erleben als Beratungs-Team ist der Kontext und die Zusammenarbeit mit unseren Kundensystemen in einer VUKA Welt. Einer Welt, in der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität ständig zunimmt. Die dadurch ausgelösten Veränderungen inspirieren und fordern uns immer wieder zum Lernen und Optimieren. Folgende Anforderungen regen uns dabei besonders zu unserer eigenen Weiterentwicklung an:

- Die Schnelligkeit zu verarbeiten, in der sich Ausgangssituationen beim Kunden völlig ändern
- Das Ausmaß an Unsicherheit mittragen, das die Beteiligten und Betroffenen aushalten müssen und das auch uns in unserer Empathie, unserer Haltung, unseren Werten fordert
- Die Komplexität der Themen beherrschen, für die unsere Kunden Lösungen suchen
- Führungskräfte unterstützen, psychologische, gruppendynamische und betriebswirtschaftliche Prozesse zu verstehen und Ideen für die Lösung zu entwickeln
- Die Wechselwirkungen begreifen und für jede Situation passende Führungsstrategien zu entwickeln
- Die Vernetzungsintensität der Akteure und Abläufe zu bedenken, die sich durch die Digitalisierung verändern
- Die Kreativität und Agilität in der Reaktion auf Unvorhergesehenes bieten
- Für die notwendige Flexibilität in der Zusammenstellung und Synchronisation der Berater-Teams mit unseren Kunden-Teams zu sorgen
- Dabei die eigene Lebensführung in Bezug auf Balance und Gesundheit zu überprüfen
- Kundenanforderungen mit eigenen Möglichkeiten und Grenzen zu kombinieren und gemeinsam machbare, wirkungsvolle Schritte zu gehen

Mein Fazit:
Im Rückblick bin ich unendlich stolz auf die vielen komplexen Systeme und herausfordernden Veränderungen, die wir erfolgreich begleitet haben. Ich bin dankbar für die Menschen in meinem Team und meiner Familie, die mit ihrer Kompetenz, Freude, Kreativität und Agilität dazu beitragen, dass wir unsere Kunden zufrieden stellen können. Und ich freue mich sehr, dass die Einblicke, die ich gewonnen habe, so bereichernd, berührend und zukunftsweisend sind. An unserem Geburtstag bin ich zuversichtlich, gelassen und vertrauensvoll, dass weiterhin spannende Menschen mit ihren Führungsfragen zu uns finden und wir gemeinsam aus dem roten Tuch der Veränderung den roten Faden in die Zukunft spinnen werden.

 

Vorstellungsgespräch mal anders

Bildquelle: Pixabay / Fotorech

Seit bereits 10 Jahren bin ich nun Mitarbeiterin der Strasser & Strasser Unternehmensberatung AG, unglaublich.

Beim Lesen eines Artikels auf www.business-punk.com musste ich an meine Anfänge im Team denken.
In dem Artikel geht es um einen Chef, der seine potenziellen Mitarbeiter erst einmal zum Übernachten zu sich nach Hause einlädt, um sie näher kennenzulernen: „Ich möchte die Number One sein, und ich sage den Leuten: Glaub mir, wir werden das gemeinsam erreichen. Ob es zehn Jahre, 20 Jahre dauert, egal, wir werden das schaffen.“ Wer in solchen Dimensionen und Zeiträumen denkt, der braucht keine Mitarbeiter, die in Liganova eine Stufe ihrer Karriereleiter sehen, sondern Leute, die so gut zur Firma (und dem Chef) passen, die mitziehen – und nicht gleich in der Mittagspause den Stellenmarkt absurfen, wenn es mal etwas langsamer vorangeht. Dazu möchte ich eine kleine Anekdote erzählen.

Bevor ich 2008 offiziell Teammitglied bei Strasser & Strasser wurde und noch bevor ich überhaupt meinen Vertrag unterschrieben hatte, durfte ich das Team auf einem Ausflug vier Tage lang nach Kroatien begleiten. Ich hatte also nicht nur ein Vorstellungs-Date mit meiner zukünftigen Chefin, sondern mit allen Teammitgliedern. Das war für mich persönlich eine sehr intensive Zeit. Natürlich macht man sich bereits vor so einem Ausflug viele Gedanken, weil man die Kultur und die Regeln der Gruppe nicht kennt und gefühlt "ins kalte Wasser geschmissen wird". Doch es geht nicht um die Vorbereitung. Es geht nicht darum, was die anderen von einem sehen wollen - nicht wie bei einem AC. Es geht vielmehr darum, ansatzweise zu verstehen, wie der Bewerber tickt, ob er zum Unternehmen passt. Das findet man am besten heraus, wenn man gemeinsame quality time verbringt. Und ehrlich gesagt wurde ja nicht nur ich "begutachtet", sondern ich konnte auch für mich selbst noch einmal prüfen, ob das Unternehmen wirklich das Richtige für mich ist. Zu Menschen in meinem Umfeld, die es für "etwas unkonventionell" hielten, dass ich bereits vor Arbeitsbeginn auf so einen Trip mitgenommen wurde habe ich damals auch wortwörtlich gesagt "naja, ich hab ja noch nichts unterschrieben".

Alles in allem hat diese beidseitige "Prüfung" für uns gut funktioniert - ich meine: hey! Ich bin nach 10 Jahren immer noch mit Leidenschaft dabei!

Vielen Dank an www.business-punk.com für diesen wunderbaren Artikel, der mich wieder einmal daran erinnert hat, wie innovativ und agil das Unternehmen meiner Wahl schon vor 10 Jahren war und immer noch ist! :) 

 

Plädieren und Erkunden – zwei Kommunikationswerkzeuge in lernenden Organisationen

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Ich erinnere mich noch gut, wie ich als Leiter Personalentwicklung in einem Konzern in den 90er Jahren von meinem damaligen Chef zu hören bekam: Sie fragen zu viel.

Fragen ist nicht nur eine Fähigkeit, sondern eine Haltung. Kinder fragen – und zwar so lange, bis die Erwachsenen keine Antwort mehr haben und entnervt sagen: Frag mir doch kein Loch in den Bauch. Warum, warum, warum… so könnte man diese Strategie beschreiben. Wenn mir jemand sagt: Sie fragen zu viel, dann meint er damit vielleicht, dass Antworten wichtiger sind als Fragen. Antworten bzw. Wissen ist ja schließlich das Ziel von Fragen und fragen zeigt damit, dass ich 'noch nicht’ weiß. Und zu zeigen, dass ich nicht weiß, mag in gewissen Situationen als Schwäche ausgelegt werden. Ist es nicht immer noch so, dass ein mit dem Brustton der Überzeugung vorgetragenes Argument, eine deutlich formulierte Überzeugung als Ausdruck von "Standing”, d.h. Stärke und Kompetenz verstanden wird; dass gerade in hierarchischen Beziehungen durch emphatisches Argumentieren Position bezogen wird.

Peter Senge, der Vordenker der LERNENDEN ORGANISATION schreibt in seinem Buch „Die fünfte Disziplin” zu eben diesem Thema: „Der Erfolg des Managers hängt zu einem guten Teil davon ab, ob er seinen Standpunkt kraftvoll vertreten und andere beeinflussen kann. In der Zwischenzeit bleibt die Fähigkeit zum erkunden fremder Standpunkte unerkannt und unbelohnt Aber wenn Manager in höhere Positionen aufsteigen, während sie mit Problemen konfrontiert, die so komplex sind, dass ihre eigene Erfahrung nicht ausreicht, um sie zu lösen. Plötzlich müssen Sie das Wissen und die Erfahrungen anderer zu Rate ziehen. Sie müssen lernen. Jetzt erweisen sich die Verteidigungsfähigkeiten des Managers als kontraproduktiv. Sie können tatsächlich verhindern, dass man von anderen lernt. Deshalb muss man plädieren und erkunden miteinander kombinieren, um ein gemeinsames Lernen zu fördern.” (Peter Senge, Die Fünfte Disziplin, Klett-Cotta, 1996, S. 242).

Jeder, der in Führungspositionen in Unternehmen Erfahrung hat, kann beobachten, wie in Meetings Kommunikation inszeniert wird. Plädieren (bei Senge „Advocacy”), also die Argumentation für eigene Positionen und Sichtweisen, nachdrücklich untermauert von sog. Erfahrungen und der eigenen Person, das Verteidigen, vielfach hörbar an den „Ja-aber” als Reaktion auf das Plädieren des Gegenüber, das suggestiv-manipulative Werben für die eigene Position: „Sie müssen doch zugeben, dass …”, „wir wissen doch alle…” nimmt einen erheblichen Raum in der Kommunikation ein. Etwas überspitzt formuliert: Nachgeben bedeutet Schwäche, verlieren im Kampf der Argumente, Gefahr der Abwertung in der Managerrunde. Flagge zeigen bedeutet dagegen Stärke, Durchsetzungsvermögen und ist ein Beweis, dass man zurecht in der Position ist, von der aus argumentiert und nicht selten auch herabgesetzt wird. Diese mentalen Modelle als nicht bewusste Steuerungsmechanismen von Wahrnehmung, Bewertung und Verhalten, verhindern tatsächlich Lernen.

Nicht, dass „Plädieren” an sich falsch ist – die Frage ist vielmehr, wie merke ich, dass ich plädiere und kann ich dann selbst reflektierend entscheiden, ob das im Moment mich, die anderen und das Ganze voranbringt, ob gerade ein Lernprozess notwendig ist, den ich mit zu viel Plädieren im Keim ersticke. Plädieren im Sinne von „Standpunkt beziehen”, klar eigene Sichtweisen zu äußern und deren Herkunft offen zu legen kann als produktives Plädieren natürlich sinnvoll und wichtig sein. „Erkunden” (bei Senge ‘Inquiry’), man könnte sagen, der komplementäre Stil ist geprägt von Neugier, dem echten Interesse an der Position, der Erfahrung und dem Denken des anderen. „Wie kommen sie zu Ihrer Schlussfolgerung?” „Woran machen Sie diese Aussage fest?” „Welche Beispiele haben Sie dafür?” – Solche simplen offenen Fragen sind eine exzellente Möglichkeit, Plädieren zu unterbrechen und damit einer Auseinandersetzung eine neue Richtung zu geben, oder wie Senge sagt: Questioning can be crucial for breaking the spiral of reinforcing advocacy… (The Fifth Discipline, 1990, S. 199).

Die Dynamik des Plädierens führt nicht selten zur Eskalation, zu immer mehr Nachdruck der Argumente, zu einem Gefühl der Bedrohung, denn es gibt einen Punkt, an dem die Intention des Sprechens kippt: Vom Versuch, eigene Sichtweisen und Erfahrungen glaubhaft darzustellen zur Verteidigung des eigenen Selbstwertgefühls. Denn wenn auf Plädieren Plädieren folgt und das mit zunehmender Intensität, dann geht es irgendwann um Gesichtswahrung bzw. es keimt die Angst vor Gesichts- sprich Selbstwertverlust. Offenes Fragen, also „Erkunden“, signalisiert ganz anderes. Die Botschaft, die beim Gegenüber ankommt ist: - Ich will mehr wissen. - Ich finde Ihre Gedanken und Erfahrungen wichtig und interessant, ich schätze diese und damit Sie/Dich. - Ich brauche mehr Details und Hintergrund, denn nur dann kann der Wert der Erfahrung für unser gemeinsames Ziel eingeschätzt und genutzt werden. In diesem Sinne ist Erkunden auch ein Prozess des Motivierens über Selbstwertstärkung.

Ich wage hier einmal eine These: Wenn es uns mehr gelingt, die Bedeutung von Plädieren und Erkunden ins Bewusstsein von Führungskräften und Menschen in Organisationen zu bringen und diese Skills zu trainieren, damit hier mehr Balance entsteht, wird das die Lernkultur und die Lernkapazität der Organisation merklich erhöhen. Gerade in Zeiten zunehmender Komplexität und immer schnelleren Wandels, wo Standpunkte im Grunde nur noch ein Durchgangsstadium markieren (sollten), ist Erkunden ein exzellenter Modus, Komplexität zu reduzieren und Lernen zu fördern. Prüfen Sie doch einmal einen Tag lang Ihre eigene Balance von Erkunden und Plädieren und entscheiden Sie, was Sie ändern können.

 

fim Veranstaltung - Weibliche Führung und Zen - 15. März 2018 in München

Weibliche Führung und Zen, die Kunst mit weiblicher Kraft erfolgreich zu führen.

Führung muss weiblicher werden! Ohne weibliche Führungseigenschaften sind die Herausforderungen der nächsten Jahre nicht zu meistern. Ob Agilität, Level 5 Leadership oder die Athena Doctrine, die dringend benötigten Fähigkeiten sind bei Frauen stärker ausgeprägt!?

Betrachten wir die Führungsrealität, so zeigt sich, dass Führungsebenen monochromen Kunstwerken ähneln. Es finden sich dort klassische Führungsmänner und von diesen kaum zu unterscheidenden Führungsfrauen. Neue und damit auch weiblichere Führungsstile sind kaum vertreten. Wie aber können Frauen mit weiblichen Führungseigenschaften den Weg meistern? Wie können sie mehr in ihre Mitte kommen, um jederzeit ruhig und kraftvoll zu agieren?

Zen ist eine jahrhundertealte japanische Form der Schulung von Geist und Körper, die vor allem von Führungskräften und Kriegern genutzt wurde. Was zeichnet diese Meditationsform besonders aus? Vollkommen mit mir in Übereinstimmung zu sein. Fokussierung ist der erste Schritt. Hieraus entwickeln sich Klarheit und die Fähigkeit ein Ziel zu verfolgen. Dann die Verbindung mit dem Herzen, im japanischen Shin genannt. Hierbei handelt es sich um die tiefe Verbindung von Weisheit und darauf beruhenden Entscheidungen, man sieht nur mit dem Herzen gut…

Diese Verbindung, die zu empathischer, mitfühlender Führung führt, genau dem heute so notwendigen Führungsstil, der starre Dogmen erst gar nicht entstehen lässt, ist für Frauen wesentlich einfacher zu erreichen als für Männer. Bleibt man mit sich im Kontakt, gut verankert in der eigenen Kraft, muss Frau sich nicht mehr verbiegen um im Haifischbecken der Führungsbegehrlichkeiten bestehen zu können.

Die fim Regionalgruppe München lädt herzlich zu diesem spannenden Vortrag am 15. März 2018 ein. Der Veranstaltungsort wird in Kürze bekannt gegeben.

Referentin ist Prof. Dr. Angela Geissler, Chefärztin am Robert Bosch Krankenhaus Stuttgart, Meditationslehrerin des Daishin Zen, MBSR-Lehrerin u.a.m. Sie hat viele Forschungs- und Praxisprojekte zu Meditation, Führung, Stress und Resilienz begleitet, insbesondere auch für Führungskräfte und Frauen.

Prof. Dr. Angela Geissler wird von ihren Erfahrungen berichten, wissenschaftliche Hintergründe darlegen, eine kleine Einführung in die Zen-Meditation geben und uns erste Übungen zeigen.

Weitere Infos und die Möglichkeit zur Anmeldung finden Sie hier: https://server107.der-moderne-verein.de/portal/veranstaltungsmanager/ind...

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